《全面薪酬管理》XXXX

全面薪酬管理主讲人：蔡巍2012年2月23日2目录•引子•职位评估•薪酬调查•薪酬结构•能力薪酬•绩效薪酬3薪酬对企业的意义•兔子与猎狗的故事；•人力资源价值链；4薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据•岗位还是技能；•业绩还是资历，还是能力；•个体还是整体与竞争还是合作；•高于还是低于市场；•内部公平还是外部公平；•软性标准还是硬性标准；•动态变化的问题薪酬结构•高差异还是低差异•固定与变动部分；•短期还是长期；•经济性还是非经济性；•窄带还是宽带；；5薪酬管理中所要解决的4个主要问题6目录•引子•职位评估与岗位分析•薪酬调查•薪酬结构•能力薪酬•绩效薪酬7内部公平性问题•一只狮子与九只狼•一个动物实验所引起的思考；•公平理论Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。•采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？8什么是岗位价值评估•岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。•岗位价值评估以岗位分析为前提9职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职1511-600处长一2431-510处长二总工程师总工程师3371-439经理一主办工程师一正研究员一高级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一4311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二5251-310主任一高级工程师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一6211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一7181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员8151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员9131-150技术员10111-130助理技术员例：职级点数职务对照表10岗位价值评估能解决什么问题？•确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；•外部薪酬对照的依据；•可以比较客观的评价新的岗位；•组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；11岗位分析的主要内容主要工作——分工问题平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计能力要求——任职资格做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训工作量——岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制12岗位分析的原则因事设岗原则与因人设岗；整分合原则。最少岗位数原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。13岗位分析的方法•部门职责分解与流程分析法；•标杆法•观察法•访谈法•工作日志法14岗位分析的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制15价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边际利润边际利润供应商制造商顾客基本活动支持活动一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制16某企业价值链分析研发计划营销外贸物流采购生产品管OEM财务企业管理销售活动销售活动生产计划子程序采购子流程生产作业计划生产子流程OEM子流程入库发货服务品质检验活动品质管理活动财务管理活动企业管理活动营销管理生产管理市场调研产品设计于开发研发管理工艺管理17生产技术部设备动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；设备的请购；施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；施工技术18岗位分工的几种模式•纵向与横向分工–纵向分工——集权与分权；–横向分工——专业化与工作扩大化；•岗位分工需要考虑的问题：–有无这样的人？–工作量的大小–下属现实中能力的高低？19运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行计划审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制20运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行21岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理22编制岗位职责的程序•编制部门职责；•确定大略的职位分工；•按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；•归并每个岗位职责；•估计每个职位的工作量；•调整工作职责；23决策层决策功能决定裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅、签发执行功能贯彻执行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)24岗位资格设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制•专业•经验•知识•技能•职业素养•两种任职资格设计的办法25常见的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。。。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。。。知识职业素养技能26思维能力的表现•0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。•1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。•2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。•3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。27定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。企业各类人员的比例关系要协调一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制28业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。–根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；–根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。29定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)30本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例31预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数32企业内推进岗位分析的流程•人力资源部门牵头，成立项目小组•对组员进行培训•梳理组织结构与流程•明确部门职责•编制岗位职责编制规范•全员培训•分部门研讨各岗位的说明书•确定编制；33岗位评估的主要方法岗位评估方法排列法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；34企业职位资格管理控制职责范围沟通协调环境条件短期贡献长远影响解决问题企业目标职位评估模型案例35现实中的岗位价值评估模型•几种岗位价值评估模型的介绍。36职位评估是不是对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的37职位评估的流程——选择模型•选择或者设计职位评估模型•企业行业特点，战略重点，企业文化38职位评估模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入39职位评估的点数划分40职位评估的流程——成立并培训评估小组•评估小组的构成；–外部专家–高层管理者–各部门经理–员工代表–专业组与评审组•评估小组的规则–代表公司利益，而不是某个部门的利益。–您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。–岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。41职位评估的流程——评估阶段•评估的组织模式–集体讨论，形成一致的意见后打分；–集体研讨，分头打分；–自由讨论，分别打分；–设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）42目录•引子•职位评估•薪酬调查•薪酬结构•能力薪酬•绩效薪酬43外部公平性问题•招聘不到好的管家怎么办？•人都跑到别的企业去了，怎么办？44什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。45薪酬调查的渠道•通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。•应聘人员中了解；•从现有机构获取有关工资报酬资料：–政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；–通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况