精编资料,供您参考项目具体实施方案精编3篇【前言导读】由三一刀客最美丽的网友为您分享整理的“项目具体实施方案精编3篇”文档资料,以供您学习参考,希望这篇文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们呢!工程项目实施方案1(一)、审计方案如果我所有幸中标,我们将实施如下审计方案:1、成立跟踪审计小组,配备土建、通风与水暖、电气等专业人员,都具有中级职称,均为注册造价工程师;2、编制详细的切实可行的审计方案实施计划,特别是可能引起造价上升的会审、变更、材料选配、隐蔽验收等重点部位都亲自参加,做好相应的记录,并做好审计日志;3、及时收集和整理图纸、会审、变更、试验、隐蔽验收、材料价格等各类工程资料,并仔细复核确保其真实可靠,为最终的竣工审计打下坚实的基础;4、采用先进完善的方法进行跟踪审计,每位工程师配备一台笔记本电脑,同时现场配备一台高保真数码智能照相机,对工程的相关工序,特别是隐蔽部分都进行拍照,并把图像储存在电脑中,为工程留下图象资料,也为以后的审计奠定了良好的基础。5、最终审计:对于工程的竣工结算,我们将对所有的资料都与建设单位、工程实物进行核对,首先保证了其第一手资料的有效性,然后仔细计算,客观公正,极力维护好建设单位的利益,使我们的报告能反映出该工程的真实造价。(二)审计工作步骤:1、资料收集阶段:合同签订后,立即收集工程设计图纸、会审记录、设计变更、施工合同及有关分包合同、审批的施工组织设计及前期工程经济签证、洽商、补充协议等资料,并查验核对其它有关技术资料、会议纪要。随着工程的进展随时备齐后续相关资料,做好实况记录,掌握现场第一手资料。2、跟踪审计和初算阶段:(1)、跟踪审计:签订合同后,立即派一名工程师代表常驻工地,随时收集有关资料,解决现场遇到的有关问题,并做好现场跟踪记录,熟悉设计图纸,及时核实设计变更、隐蔽验收及其他相关资料。精编资料,供您参考(2)、初算:跟踪审计期间,一直到竣工验收之前,进行主体工程的工程量(包括基础和主体钢筋混凝土、钢筋用量、砌体等工程)初步计算工作。3、竣工结算初审:工程竣工验收合格、施工单位提交竣工结算报告并转交我方后,利用7个工作日对整个工程进行初审,其间将随时向业主、监理单位落实有异议的问题。初审完毕,向业主提交初审结果。4、竣工结算会审:初审完毕后进入会审阶段。由业主(监理)、施工单位、造价咨询各方进行会审,核对工程量及造价,形成完整的结算文件。对有争议的问题,将协调有关各方共同确认后定案。该阶段计划5个工作日。5、出具最终审核报告:在工程结算定案并由各方签字盖章确认后,出具最终结算审核报告。此间将协助业主做好甲供材转帐工作,并列出应扣除的费用,以及竣工决算时应注意的工程结算方面的问题,出具准确无误、真实可靠的工程结算审核报告,该阶段计划用2个工作日。(三)、审计工作内容1、复核经建设监理单位确认的施工图预算;2、对整个项目进行施工阶段的现场跟踪勘察;3、审查勘察设计合同、施工合同、监理合同、设备材料购货合同、分包合同;4、复核施工组织设计(施工方案)中涉及造价方面的经济技术方案;5、复核监理单位投资控制计划;6、提供有关工程投资方面的咨询;7、复核工程经济签证;8、复核经建设监理单位确认的月结算、年度结算,为建设单位调整投资计划、动态控制工程款拨付提供参考意见;9、为保证工程节约投资提供合理化建议;10、审核工程最终结算。(四)审计方法:如果我所有幸参加工程的跟踪审计,我们将采用目前国内最先进的审计手段和方法完成该项审计工作,做到计算准确、表达清晰、页面美观大方、一目了然。(1)、工程量计算采用北京广联达工程预算软件;(2)、钢筋分析采用北京广联达钢筋统计软件;(3)、定额采用青岛英特尔公司开发的在xx省通用的预算软件;(4)、计算书全部采用电子表格打印。精编资料,供您参考(五)审计所需资料本工程审计需要下列资料:1、施工图(包括建施图、结施图、水施图、电施图、设施图等);2、施工图预算;3、图纸会审记录;4、设计变更记录;5、工程经济签证;6、材料签价单;7、月结算(月报量);8、已审批的施工组织设计(施工方案);9、施工合同、分包合同及材料设备供货合同;10、洽商、补充协议;11、中标通知书、投标书等。另外,在审计过程中尚需查阅其它有关技术资料(如隐蔽工程验收记录)、会议纪要等。(六)、合理化建议1、每月的工程量月报和进度报量经监理审核完毕后再经我方审计人员再次核准签字后才能作为工程款支付的依据,以确保工程款不会超付。2、我方审计人员均具有较丰富的现场施工经验,故工程施工过程中如有设备、材料选用、施工技术方案等方面的问题也可邀请我方审计人员参与提供意见。3、我方审计人员可同时作为业主的顾问,在一些重大问题的决策等方面提供自己的专业咨询服务。给业主当好参谋,维护好业主的合法利益。4、我方审计人员可参加所跟踪审计工程的图纸会审并独立提出自己的意见。项目实施方案2一、指导思想按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求,结合公司发展现状与特点,以“三支持、四集中、两控制”为核心内容;以推进项目规范化、信息化管理为目标:强化总部服务功能、集约经营和管控责任;把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体:将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体:使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。二、存在的障碍及基本对策(一)存在的障碍1、管理中的惯性思维,对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。精编资料,供您参考3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足,缺乏“两级管控,一级核算”的管控经验。4、总部人才结构不太合理,主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手,短期内难以得到解决。5、少数员工有畏难心理,对强总部信心不足,抱怀疑、观望态度。(二)基本对策1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯,在员工中开展培训,营造强总部项目管理的氛围。2、理解消化集团强总部项目管理制度体系,结合实际,创新与完善公司相关管理细则。3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验,培育新管控,改进旧模式,稳步推进新老项目管控模式的交替。4、在公司总经理的领导下,分别明确项目管理新老模式的负责人,确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。5、明晰新旧体制运行与交替路径,推进“两级管控,一级核算”及“法人管项目”新体制的落地,逐步改进旧的“多级管控,多级核算”模式;逐步规范组织结构管理,到20xx年,公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准,实现总部与市场的零距离对接。6、完善项目管理责权利对等机制,优化人才配置,培育强总部项目管理团队;加强硬件设施等方面的建设,涵养人才成长与发展的环境,为培养可持续发展的创新人才奠定基础。三、组织领导1、成立公司强总部项目管理领导小组组长:胡建军副组长:谢帮银成员:肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组,谢帮银分管人力资源组,胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是:⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成,主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成,主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计;负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成,主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、精编资料,供您参考发动及思想政治工作。3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段,为保证两不误,对新模式推行与老模式交替的工作分工如下:⑴董事长兼总经理胡建军:为新模式推行与老模式交替的总负责人,在新旧体系交替过程中,工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上,确保旧模式向新模式的顺利交替。⑵党委书记谢帮银:协助总经理做好新模式的推行工作,公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。四。推行实施的分项方案1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”:办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公,实行两块牌子一套人马。2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外,总部部室人员总编制暂时控制在现有的xx3人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整,各部室现有人数情况如下:⑴办公室15人;⑵党群工作部10人;⑶人力资源部9人;⑷纪检监察部7人;⑸管理审计部7人;⑹市场经营部12人;⑺成本预结算部22人;⑻财务部xx人;⑼工程(技术信息)管理部9人;⑽安全环保部6人;⑾采购管理部5人。3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制,分别按照各部室总编制控制;部室10人(含10人)以下设1正1副;部室xx人(含xx人)以上设1正2副。4、硬件设施建设。⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号;⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号,建筑面积约1500平方米,可容纳单身员工60名。5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求,拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系:精编资料,供您参考⑴四川威远360㎡烧结项目,签约量约1个亿;⑵重庆钢厂xx50m;高炉项目,签约量约~2个亿;⑶北京辽宁大厦项目,签约量约个亿;⑷友谊房地产康馨家园项目,签约量约~2个亿。6、强总部项目管理体系的启动与考核。⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确,阐述有关要求,并获得相关支持;②明确项目目标和定位;③召开开工会或项目管理策划交底会,统一思想,明确强总部项目管理工作标准及运作制度。⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定,公司将细化考核办法,并按照强总部项目管理考核模块,从以下xx个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。①组织管理:项目部部门设置;项目部部门负责人配置;项目部组建;分公司组织管理。②项目策划:市场经营策划编制与执行;项目实施策划编制与执行;项目交竣工策划编制与执行。③市场经营支持:承接的项目质量;市场经营计划编制与执行;业务信息立项及跟踪管理;项目投(议)标管理;主合同签订与交底;客户关系管理执行;市场开拓奖励方案制定与执行。④人力资源支持:人力资源整体规划;项目部人力资源配置;定岗定编;人力资源的激励;项目解散后人员分流管理。⑤技术支持:技术投入的年度预算编制;施工技术资料支持与管理;技术进步与成果推广;总部技术信息支持。⑥采购集中管理:物资采购权限规定的执行;采购计划的编制与执行;《合格供应商名录》建立、更新与应用;采购招标;采购合同的签订与管理;物资配送、验收、结算;供应商的评价。⑦租赁集中管理:租赁权限规定的执行;租赁计划的编制与执行;《合格供应商名录》建立、更新与应用;租赁招标;租赁合同的签订与管理;配送、验收、结算;供应商的评价;自有设备资产的保值增值。⑧分包集中管理:分包权限规定的执行;分包计划的编制与执行;《合格分包商名录》建立、更新与应用;分包招标;分包合同的签订与管理;分包队伍的现场管理、考核;分包结算;分包商的评价。⑨资金集中管理:项目财务人员管理;项目成本核算;资金账户管理;资金预算管理;资金收入管理;资金支付管理。精编资料,供您参考⑩预结算控制:项目预结算人员管理;项目各项预算的编制与执行;项目各项结算工作安排与执行;预结算资料管理。责任成本控制:项目成本管理策划;项目成本控制;项目成本分析与考核;项目成本总结报告。6、强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册,共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系,以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控,一级核算”模式予以修编,修编后的管理手册计划在四季度初