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新“薪”之火——现代企业薪酬激励体系设计主讲：彭荣模目录一．薪酬概念与薪酬策略二．激励机制设计的技巧三．薪酬设计流程与方法四．薪酬类别与薪酬结构五．岗位工资标准及发放六．绩效工资计算与发放七．福利项目的设计要点八．工资总额的预算控制九．激励员工的综合技巧一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬……什么是薪酬？——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。理解：——员工必须为企业提供服务；——企业为员工提供的补偿；这种补偿可以是经济的、也可以是非经济的；。薪酬含义狭义薪酬（经济的）——工资、福利；广义薪酬（经济与非经济）——经济的，以及发展和工作环境等․生活形式․工作形式․未来的发展․工作质量․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报企业不同发展阶段的薪酬策略薪酬形式初创成长成熟衰退基本工资低较高较高/高高短期激励较高较高高低/中长期激励——中/较高较高低补贴——低/中高高奖金高较高较高高总体模式适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段经济危机下的人工成本控制（一）分析影响人工成本的主要因素控制人工成本的基本策略：控制员工数量控制加班工资控制浮动工资控制单位工价控制付薪时间控制工资结构控制工作效率控制管理成本控制试用工资经济危机下的人工成本控制（二）二、激励机制的设计技巧结构化的优远胜于个体的优机制的平台作用与基础地位构成机制的基本要素：资源：钱、权力、安全、实物变量：包括个体与群体变量之间的关系：并列、竞争、合作变量获取资源的方式:自取、竞争、合取资源分配的差异度:大、小、层级区分多少促动型机制与约束型机制从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机制基本上都是属于约束型机制。促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资源而采取负面或者破坏性的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据，就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。自驱型机制与竞争型机制根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量主要通过竞争促动来获取资源。所谓期望企业员工“自动自发”，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型机制的变量之间是竞争关系。从保持一个组织长期的活力与成员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争关系为辅助。影响机制激活效应的因素分析1.资源总量的大小：2.变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：3.变量获得资源的难易程度（自我效能）：4.资源分配结果的差异度大小：资源分配差异度对机制激活度至关重要CASE:猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生/死、去/留），比如鲶鱼效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的UPorOUT。在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择，否则，机制便失去效力，比如：NBA对罗德曼的管理。自驱型机制与竞争型机制的选择当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模式主要利用的是自驱型机制。自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。如果支持员工完成挑战性目标案例分享自驱型机制与竞争型机制的转化自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变化可能是良性的，也可能是负面的：CASE1:临虎逃命CASE2：绩效主义害了SONY?CASE3:AT&T副总裁的任命CASE4:龟兔的三次赛跑CASE5:发全勤奖还是考勤评优？激励过度与约束机制的不确定性激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要么导致变量为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机制（北京现代城）。约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参与者的兴奋度。值得深思的几个问题绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑（员工基准绩效工资×员工绩效系数）]×部门绩效工资总额在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍？案例分析：和尚分粥的机制创新三、薪酬设计的主要步骤工资总额预算、管理发放方案设计方案审批实施确定分配原则及薪酬定位确定薪酬类别与结构进行职位评价参照市场水平设计薪酬等级结构设计员工调薪规则并套档试算设计考核与浮动工资方案薪酬体系设计的基本原则确保对外竞争性确保对内公平性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内把握激励的导向性：三个母亲分苹果薪酬原则的确定要体现管理导向性CASE：某企业分配原则与薪酬定位充分体现“三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性按照价值分配原则:职位评价绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）有关薪酬的外部公平性外部公平性的重要意义薪酬半径招聘半径外部公平性的动态变化职位评价分值企业在薪酬市场的位置P90P75P50P25P10年度薪酬水平公司薪酬线岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准指标收入含浮动一般总收入固定部分含浮动一般总收入厂长11.3~12.510~15大厂：20左右20左右5~5.520左右15~30经理级6.6~95~89~1510~124.5~5.512~168~15车间主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~53.6左右3.5~4科长（工段长）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右2.5~32.5~2.7技术人员1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右1.8~21.9~2.2一般员工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.71.3~1.81.7~1.9现有薪酬水平与市场差距与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。人数人数所占比例现平均工资市场同行工资水平现有工资与同行的差距1-4级299980.51%9451,10717.12%5级40310.82%13331,3712.87%6级681.83%16881,437-14.87%7级1614.32%20362,0721.77%8级421.13%27022,492-7.76%9级210.56%37942,897-23.65%10级200.54%79379,11714.87%11级00.00%012级50.13%1208115,55728.77%13级00.00%00.00%其它60.16%862合计3725112313.02%各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。现各薪级与市场值的差距-17.12%-2.87%14.87%-1.77%7.76%23.65%-14.87%0.00%-28.77%0.00%-40.00%-30.00%-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%1-4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级对现行方案的分析根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到0.9033原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%现场示范：企业薪酬数据回归拟合分析方法如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）计划用2-3年的时间逐步调整到位企业调薪还必须注意到政府的指导政策：四、薪酬类别与薪酬结构设计薪酬类别分为多种薪酬类别适用对象收入结构年薪制各厂厂长及经理基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两部分)+福利岗位绩效工资制其他员工岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+福利说明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂长中试行年薪制对现行工资结构要进行调整银海现有员工薪酬结构年功工资技能工资加班工资津补贴奖金福利社保银海新的薪酬结构岗位工资年度效益奖金福利社保专项奖金部分岗位津补贴加班工资司龄工资月度绩效工资五、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职位重要性排序拟定薪酬等级划分职位区间根据薪酬定位确定中位值通过级差、级幅等参数设计等级结构确定每个员工套档的小指标并调薪试算三套方案并调整参数直至合理职位评价采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法提供各岗位主要工作重点供评价人员参考对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可通过回归拟合来判定职位评价的合理性岗位评估方法——排序法岗位评估方法——点素计分法点数计分法操作程序点数计分法（1）要素知识技能工作影响与工作责任工作难度工作独立性与监管责任沟通技能工作环境子要素知识要求技能要求////工作安全性工作稳定性等级数77779754要素等级定义等级工作影响与工作责任A影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。B对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。C对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带责任。D在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。E对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位（如糖厂）或