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ATD人才发展模式丁健雄主讲Page2讲师简介——丁健雄职业使命：致力于帮助更多的人认识自己，提升自己!帮助企业发现更多的人才，培养更多的人才！和邦胜任力学院联合创办人、副院长和邦咨询高级顾问、合伙人ATD人才发展模式研发人实战型胜任力教练国内多家咨询培训机构特聘专家多家商业刊物特约撰稿人著作：《管理者胜任素质发展手册》《商业银行人才管理实践》提供咨询与培训的客户：招商银行、中信银行、广东邮储银行、台州银行、南粤银行、威海国际、广州地铁、怡亚通、侨鑫集团、小尾羊、兴业皮革、余杭农村合作银行、银宝山新等Page3专业领域：评鉴英雄专注于企业高绩效人才胜任素质测评与发展Page4目录Page5为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些公司的员工快速上手，有些公司的员工慢慢融入？为什么同样背景的一批大学生，在A企业的人能够快速成长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业的人日复一日，十年如一日，做着同样的事没有任何长进？为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉，松松垮垮，毫无战斗力？Page6目录Page7职场幸福逻辑幸福胜任力绩效Page8人才培养与发展方面常见的问题Page9精准匹配，精准培养，多元发展人才发展的三个关键Page10ATD人才发展模式评价什么：能力识别分析战略焦点与文化界定关键任务与挑战行为事件访谈（BEI）胜任力模型构建培养谁：人才盘点根据组织战略发展需要进行人才规划，检视现有人才队伍，制定人才储备培养计划知识转化培训考核再培训读书会课后分享怎么评价：素质测评个人特质与根性因子测评胜任力测评测评报告反馈培养什么：学习地图根据各层级岗位胜任力要求及员工职业成长周期特点建立不同层级的培训课程体系行为改变能力短板突破行动计划360度评估反馈教练与指导评价结果运用选拔优秀培养卓越如何培训：课程开发与实施基于胜任力的课程开发课程实施模拟演练绩效促进专题研究与行动学习复盘与反思发展型挑战评价中心AssessmentCenter培训中心TrainingCenter发展中心DevelopmentCenterPage11发现人才潜能，打造人岗精准匹配的人才竞争力新模式。发展胜任素质，实现个人持续发展与组织持续增长的共赢。发挥人才优势，从人性的角度加强组织固化力、提升组织生产力。ATD人才发展模式的主要功能Page12ATD人才发展模式的管理创新部门主管首要责任引导促成HR建立机制监督检查员工自主规划学习成长导师发展指引指导帮助高管支持Page13目录Page14胜任力三部曲界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位及绩效任务）识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力（知识、技能、行为与素质）？获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选、培养、外包及合作）？何时及如何培养？Page15胜任力模型构建的总体流程文化梳理（企业共有价值观、使命等）行业标杆研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段导入素质建模战略澄清（行业研究，企业成长阶段）企业资源与环境调查建模工作流程（BEI访谈法）调校、验证其他相关程序岗位职责梳理样本选择样本分析编码构建量化权重BEI行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定预测效度检验同时效度检验沟通定稿样本选择--胜任力培养与提升--任务执行--绩效考核--数据分析与效度确认--模型调校设计胜任力测评工具--选择样本--胜任力测评--数据分析与效度确认--模型调校Page16根据对企业的调研访谈，基于企业战略与文化分析，结合岗位的关键任务、关键挑战与绩优人才分析，建立关键岗位胜任力模型。构建胜任力模型管理者通用素质A1A2A3通用胜任力专业胜任力Page17拓展工具：和邦胜任力卡片Page18人才评价技术评价中心观察法心理测验BEI访谈Page19测评工具选择快速测评精准测评面相学简单面试结构化面试心理测验投射测验评价中心BEI访谈/360度反馈Page20测评工具的效度比较Page21管理者胜任力测评胜任力与工作绩效的关系人格特质（胜任力根性因子）在决定管理者工作行为上起着重要的作用。下图是一个工作表现的模型，它表明了行为偏好与工作表现之间的关系。根性因子管理动机管理风格管理能力行为工作表现个体因素环境变量Page22胜任力测评胜任力测评通过探寻个人深层次的根性特质因子，基于胜任力模型判断关键岗位的任职人员具备的能力素质，从而预测其在关键岗位上实现高绩效的概率。胜任力胜任力水平12345经营意识1.1结果导向1.2业务开拓1.3成本意识1.4资源整合高效执行……12345不可能是个人强项不太可能是个人强项可能是个人强项相当可能是个人强项非常可能是个人强项Page23胜任力测评结果图管理人员1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............Page24通过测评了解企业管理团队的整体胜任力状况某集团F厂长张女士E总监张女士D总监张女士C总监张女士B总监张女士A总监fffA事业部aaabbbcccdddeeeO经理张女士K总监张女士J总监张女士I副总监张女士H副总监张女士G经理oooB事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士O总监张女士N总监张女士M副总监张女士Q总监张女士P副总监lllC事业部pppqqqmmmnnnoooW总监张女士V总监张女士U总监张女士T副总监张女士S总监张女士R经理胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”?Page25测评结果的应用选拔优秀培养卓越Page26目录Page27人才盘点组织结构审查明确人才标准2能力业绩检视3岗位竞聘4九宫格应用5制定继任计划61Page28学习地图学习地图是基于员工胜任力模型而设计的员工学习规划蓝图，是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。通过学习地图可以帮助各层级员工明确在能力发展的各个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，如何获得或改进与工作有关的知识、技能和能力素质，为有效提升自身的胜任力和职业成长提供导航系统。Page29工作岗位对员工的胜任力要求课程体系课程获取整合内外学习资源设计学习活动课程与能力对应课程分类销售管理心态内容设计目标大纲考核销售A级课程体系销售B级销售C级通用类课程D内容来源学习方式讲师来源+需求分析体系学习内容学习地图课程设计课程属性能力分类专业技能能力素质能力分级初级中级高级课程分级A级B级C级学习地图设计思路Page30学习地图六步法明确工作任务提炼知识技能汇总知识技能识别胜任素质设计职业标准绘制学习地图Page31基于胜任力的课程开发与实施需求分析课程开发讲师培养培训实施培训转化课程开发与实施1、从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任力模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；2、根据岗位胜任力要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；3、结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。基于胜任力的课程开发与实施Page32目录Page33胜任力模拟舱提升胜任力促进高绩效知识转化课程考试再培训课后分享（读书会及杂志）行为改变360°评估和反馈教练和指导胜任力突破行动计划绩效促进课题研究与行动学习发展型挑战复盘与反思（从失败中学习）Page34延伸阅读：管理者胜任素质发展手册前言第一章管理者胜任素质如何发展1.1管理者做什么1.2胜任素质的缘起与发展1.3认识胜任素质1.4管理者胜任素质发展模式1.5如何使用本书第二章计划篇2.1系统思考2.2富有远见2.3战略分析2.4战略制定2.5计划制定2.6计划实行2.7时间管理2.8分析判断2.9决断力第三章组织篇3.1客户导向3.2团队建设Page35目录Page36采用ATD人才发展模型，复制高绩效人才实践真言ATD人才发展模式通过评价中心，找到与组织高绩效的联结，诊断整个团队的胜任力优劣势，发现盲点，发掘潜能，为有针对性地进行人才培养与发展奠定基础；通过培训中心多层次、全方位的科学系统的培训，满足组织不同层级的员工在不同成长阶段所需要的学习与发展需求；通过发展中心多元能力发展手段，有效帮助员工转化知识，改变行为，促进绩效。将ATD人才发展模式应用于自身能力发展，必将帮助更多的人认识自己，提升自己；将ATD人才发展模式引入企业管理实践，必将帮助企业发现更多的人才，培养更多的人才，提升人才胜任力，实现组织高绩效。Page37ATD人才发展模式的简化应用国际权威研究表明，对中高层管理者的培养，培训课程的效果仅有10%。本模式突破传统的培训模式，采用“先测评，后培训，再转化”的ATD人才发展模式，大大提高培训的有效性。能力评估课程培训行动转化能力识别企业战略焦点分析关键成果与最佳贡献领域识别关键任务和挑战分析关键能力界定课程设计与开发根据管理者胜任力要求及任职员工职业成长周期特点设计与开发培训课程知识转化培训考核再培训读书会课后分享能力测评个人特质与根性因子测评胜任力测评测评报告反馈预习及测试正式上课前，提前进行课程知识点、案例预习及预习考试行为改变能力短板突破行动计划360度评估反馈教练与指导测评结果运用选拔优秀培养卓越课程实施课程讲授、现场演练及测试绩效促进专题研究与行动学习复盘与反思发展型挑战ACTCDCPage38ATD培训模式（流程说明）ATD人才发展模式强调在培训之前，先聚焦管理者的关键成果领域，识别管理者实现高绩效的关键胜任力，并对学员进行相应的测评。在培训之后，采取行动突破计划、岗位实践和教练辅导等手段帮助学员转化学习效果。Page39胜任力模拟舱胜任力模拟舱通过深入分析组织所处的环境及岗位任务的要求，识别出任职者要创造卓越绩效所必需的胜任力，通过有针对性的课程培训与辅导，以及配套多元能力发展手段，帮助任职者提升胜任力，实现高绩效。Page40招商银行某分行二级支行行长培养计划【实践案例】Page41某银行信用卡中心“雁行千里”计划实践案例：:jasunding@163.com和邦咨询丁健雄