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员工激励与组织发展促进李永瑞博士、副教授、副院长北京师范大学管理学院liyongrui@bnu.edu.cn李永瑞，本科、硕士、博士、博士后先后跨了化学、体育学、心理学和管理学多个专业，曾做过国家队随行翻译、北京青年报专栏主持人、外企公关部经理、多家企业人力资源总监或战略与人力资源管理顾问等职，现为北京师范大学管理学院副教授、副院长，研究方向为心理测评与高级人才选拔、组织行为与人力资源管理、领导力测评与领导力训练、组织绩效管理与员工激励体系设计。出版了《人力资源测评》、《组织行为学》、《领导力与组织管理》等教材、专著多部。近年来，先后为中央和国家机关司局级干部自主选学班、中央统战部、国家行政学院、中国文联、国家环保部、国家广电总局、共青团中央、中国石油、中国海油、中国电信、中国工商银行、中国农业银行、国家电网、南方电网、中国国际航空公司、中国一汽、LG电子、光大银行、东风汽车等百余家企事业单位提供过人力资源管理、组织行为学、领导力测评与训练、职场心理调适等相关专题培训，受到一致好评。讲师简介动车为什么跑得比火车快？课程导入语•你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis)课程开篇语“惟名实之不核，拣择之不精，所用非其所急，所取非其所求，则上之爵赏不重，而人怀侥幸之心。牛骥以并驾而俱疲，工拙以混吹而莫辨，才恶得而不乏，事恶得而有济哉！”-节选自张居正（明）《陈六事蔬之核名实》从盖洛普成功路径看管理者职责…人力资源开发与管理（HRDM）之我见•多维共盈促未来——•平衡关系调众口——•人生自始本无性——•绩（个人价值诉求与人生目标）效（组织发展方向与组织发展目标）管理作为HRDM的关键模块，它与人才选拔、员工培训和薪酬福利设计之间应是什么样的关系？•人才选拔（talentselection）和员工培训（employeetraining）之间有何本质区别？薪酬福利等激励手段缘何叫设计？其基本原则有哪些？如何定义有效的激励方案和成功的激励方案，两者之间有何本质区别？•不同性别、不同年龄、不同学历的员工激励需求都有哪些具体特征，如何从组织发展目标促进角度来为他们设计更有针对性的激励方案？演讲提纲一、岗位价值激励：个体三性永青春二、团队协同激励：结构时序两全美三、组织文化激励：知行系统不分离四、管理机制激励：个体组织齐步行五、员工分层激励：移步易景达众人六、职涯成长管理：鉴史镜人勤转型一、岗位价值激励：个体三性永青春（一）个体三性永青春——个体工作积极性、主动性和创造性得到最大程度的激发和保护。卓越团队在制度和文化上特别强调专业和专注（二）尊重差异分层训——如何使个体工作积极性、主动性和创造性得到最大程度的激发和保护？人无缺点、只有特点个体特质差异遗传基因种族性别父母家庭教育体系情感行为能力技能（完善）个性价值（塑造）个体特质差异不舒适区不舒适区个人特征舒适区行为范围•明主之任人，如巧匠之制木。明主之任人亦由是也。•智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”——《贞观政要》因势顺导，用其所长承认差异认识差异尊重差异因需而异、分层培训员工培训的三横N纵模型解析员工培训的三横N纵模型解析专业技能提升高层中层基层统一思想（知）60%30%10%熔炼团队（情）30%50%30%通用技能（行）10%20%60%个体三性永青春？•选训侧重记心底；•尊重差异人岗配；•强调专注和专业；•凡才亦能创神奇。二、团队协同激励：结构时序两全美（一）结构时序两全美——团队成员的结构性协同和时序性协同得到最大程度的发挥。弥驼佛与韦陀的故事西游团队成员选拔和熔炼的若干问题•西游团队的任务是什么？需要多少成员才能完成？•过了两界山的唐僧遇到了什么样的问题？如何解决？•如何界定高级随行保镖的岗位职责及其对应的胜任特征？•只有唐僧和孙悟空的两人团队为什么彼此不能和谐相处？•八戒秉性未移，为什么得到的评价却完全不同？•沙僧为什么比悟空和八戒更适合挑担子？•假定众徒弟进入西游团队的顺序颠倒过来，效果会怎样？•自考出生的孙悟空是如何赢得哲学教授唐僧、国防大学毕业生猪八戒、职高毕业的沙和尚的信任、尊重和欣赏的？团队成员选拔的结构性与时序性协同•团队任务的顺利完成是团队成员选拔的逻辑前提。•团队任务的顺利完成不仅决定了所要选拔的团队成员的资质和禀赋（结构性协同效应），也决定了团队成员进入团队的先后顺序（时序性协同效应）。卓越团队的团队成员构成与团队任务需求匹配（结构性协同），且进入团队的先后次序能对彼此效用的发挥产生最大程度的协同和增益（时序性协同）。结构时序两全美？•任务导向建团队；•优化组合可揽月；•集权分权自有理；•巧借时序四两力。3、三维胜任与二维协同模型问题提出•为什么有些员工在入职考察时感觉很好，入职后工作表现却不尽人意？•为什么有些员工工作绩效不错，但团队内部其他成员对其评价总不高？•为什么有些员工刚刚成长为单位（组织）的顶梁柱，就愤然离开单位（组织）另谋高就？问题回应•如何使团队成员工作积极性、主动性和创造性得到最大程度的激发和保护？•同时也对团队内部其他成员全面绩效的提升产生最大程度的协同和增益？•并进而对公司全面绩效的提升产生最大程度的正外部性。4、三维胜任和二维协同的现实意义•三维胜任与二维协同要求在对团队成员进行选拔和调配时：–首先要对组织所处的发展阶段及其特有的文化特质进行测量【组织发展阶段与文化特质测量】，–进而借助【团队性向诊断与功能优化】的基本方法（组织发展与既有文化特质对应的理想团队与现实团队之间属性和功能差距的测量及对应的管理对策的拟定），–从结构性协同和时序性协同角度定位拟选拔和调配岗位所需候选人的能力、素质和思维模式等【基于三维胜任胜任模型选拔候选人】。–因此，该模型认为在进行团队成员进行选拔和调配时，不仅要对候选人能力、素质和思维模式进行考察，还要对拟选拔和调配的团队成员与团队内部其他成员的协同增益作用（团队胜任，结构性协同）、个性特征及其个人人生价值诉求与组织发展和文化氛围的契合（组织发展和文化胜任），以及个体进入团队的先后顺序对团队绩效的影响作用（时序性协同）给予充分的考虑。（二）知彼解己心宽阔——如何使团队成员的结构性协同和时序性协同得到最大程度的发挥？把合适的人放在合适的岗位上•正确认识并处理好选拔与培训之间的关系；•知道岗位需要什么样的人（岗位职责胜任、团队角色胜任、组织（企业）发展与文化胜任）；•有足够数量的候选人和足够科学的测评方法。1、人才选拔的一般流程•根据人力规划或员工异动情况明确需求；•将人才选拔需求文本化后取得决策人同意；•根据空缺职位工作说明书准备人才选拔工具；•筛选侯选人；•对拟录用人进行体检和背景调查；•岗前培训并试用；•录用决策，签定正式劳动合同。2、常用人才选拔工具•标准简历；•基本知识和基本技能测试；•（半）结构化面试表；•无领导小组讨论/评价中心等；•工作模拟；•综合测评报告3、人才选拔中的逻辑陷阱•基本假设：未来≥历史；个人之和≥团队；表象≥内涵。•考察重点：重历史（资历、经验和学历）轻未来（潜力、发展、学习能力）；重个人轻团队；重表象轻内涵。4、人才选拔中的三对悖论•我们雇佣的是招聘对象的未来行为•却倾力考察他的历史表现！•我们雇佣的是能促进团队绩效的一员•却把重心放在评价个人的个性特征上！•我们关注的应是员工的内涵•却把注意力放在他的表象上！5、破解人才选拔的三对悖论•选人标准尽量等于用人标准；•寻找一种工具，确保候选人的三维胜任：价值诉求与组织文化和组织发展同步谐振（组织）；团队角色定位能与团队现有成员协同增益（团队）；能力、素质和思维模式满足岗位胜任所需（岗位）。5、破解人才选拔的三对悖论•和二维协同：结构性协同（团队任务的顺利完成需不同技能和素质的团队成员扮演不同的团队角色）；时序性协同（团队成员进入团队的顺序会对团队绩效产出有重要影响）就是必须重点关注的问题。•这种工具就是人才选拔的三维胜任和二维协同模型人才选拔的八字方针•定位（从岗位职责胜任、团队功能优化和组织发展促进角度定位候选人能力、素质和思维模式）；•建模（因需而异，开发特定岗位的三维胜任特征模型）；•开工（根据岗位胜任特征内涵需求，或遴选，或自主开发对应的测评工具）；•读图（根据岗位三维胜任特征模型对候选人进行测量和评价，并从结构和时序优化角度提供调配和发展建议）。建议首先，定义高潜员工三维胜任特征模型其次，综合采用多种测评方法进行测评第三，基于三维胜任二维协同依权评价具体操作内容知识技能纸笔测试岗职履行、优化团队、组织促进、知行合一、点线面动静态共谐振兴趣态度团队倾向生涯行业结构面试小组讨论行为观察三、组织文化激励：知行系统不分离（一）知行系统不分离——团队成员认知系统与行为系统之间并无明显偏差。口能言之，身能行之，国宝也；口不能言，身能行之，国器也；口能言之，身不能行，国用也；口言善，身行恶，国妖也；治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。——《荀子·大略》荀子论人才不同品第卓越团队成员认知系统与行为系统之间并无明显偏差，团队成员之间彼此信任、尊重，甚至是欣赏，内部交易成本低。（二）绩效协同向高位——如何使团队成员认知系统与行为系统之间并无明显偏差？1、客观人性、绩效平衡组织管理中的人性思考•“无田甫田，维莠骄骄。无怀远人，劳心忉忉。无田甫田，维莠桀桀。无思远人，劳心怛怛。”《诗经·齐风·甫田》•“今以众地者,公作则迟,有所匿其力者;分地则速,无所匿迟也。”《吕氏春秋·审分》关于绩效管理的三个问题•问题1：是抗洪有效还是防洪有效？-防洪有效，抗洪是没有办法的办法。•问题2：在组织绩效评价体系中，是防洪英雄多，还是抗洪英雄多？-防洪英雄基本没有，听说的多是抗洪英雄。•问题3：那么，为什么很多组织总鼓励看似有用其实有害的行为？-不知或不想知-绩效管理是一切制度设计的核心-[我所亲历的两个关于绩效管理的故事]。平衡计分、渔术并进•统一思想，共享愿景•澄清战略，明确责任•全员培训，渔术先行•平等沟通，相互信任•信息采集，群策群力•确定指标，顶天立地•完善硬件，先量后细•推行实施，理先情随知行系统不分离？•上下通达责权利；•无限分解到终极；•里子面子不偏废；•绩效平衡谋共赢。2、诚信开放、同舟共济（1）为执行力不强原罪•执行力不强＝组织效率低下；•组织效率低下＝管理乏力；•管理乏力＝制度执行有偏差；•制度执行有偏差＝员工知行不统一；•员工知行不统一＝员工敬业度不足；•员工敬业度不足＝认同感缺失／绩效管理体系不健全。（2）认同感为何缺失？•通俗地讲，特定组织的员工都可基本分为找发展、找安全与找饭吃三类；•对单一个体来说，一般都是先找发展，后找安全，最后是找饭吃；•一个健康的组织最需要的是找安全和找发展的，最不需要的是找饭吃的；•所以，如何有效遏制甚至完全杜绝个人或组织从“找发展者”蜕变成“找安全者”，并进而蜕变成“找饭吃者”，就是成功的组织文化之道。（3）如何创造并维护组织发展所需之健康文化？•文化是隐藏在人们行为背后但对人们的行为起着巨大作用的潜规则，所以，文化在某种程度上就是个人、组织和国家行为的指挥官和动作调节器。•首先，诚信是成功的组织文化的基础。所谓诚信，就是要谨慎承诺，但又要一诺千金，只有这样，组织内部的交易成本才能最小化，组织成功才有可能。案例：商鞅变法的成功。（3）如何创造并维护组织发展所需之健康文化？•其次，开放是成功的组织文化的桥梁。在洪迈的《容斋随笔》中有这么一段话：七国虎争天下，莫不招致四方游士。然六国所用相，皆其宗族及国人，如齐之田忌、田婴、田文，韩之公仲，公叔，赵之奉阳、平原君，魏王至以太子为相。独秦不然，其始与之谋国以开霸业者，卫人公孙鞅也。其他若楼缓赵人，张仪、魏冉、范雎等魏人，蔡泽燕人，吕不韦韩人，李斯楚人，皆委国而听之不疑，卒之所以兼天下者，诸人之力也