GE的人才机器：CEO的制造

GE的人才机器：CEO的制造一个多世纪来，通用电气（GE）一直被认为是全球占主导地位的多元化企业之一，同时也被看作是美国乃至全球最受尊敬的企业。自托马斯·爱迪生于1878年创办以来，公司已成长为发电、配电和使用领域中的巨头——也是被备加推崇的现代管理模式。20世纪30年代，GE率先采取了集权化的企业管理模式，在50年代则尝试了分散化的多事业部组织形式，在70年代是战略规划中的领导者，而在90年代，又采用了精益和敏捷化的全球竞争模式。回顾其历史，GE始终从公司内部的员工中提升高层管理人员。公司备受推崇的高层管理人员发展实践来源于CharlesCoffin所提出的文化价值观，这位CEO于1892年接替爱迪生的职位。在以后的20年中，Coffin致力于以经过衡量的绩效为基础，创造出精英的高级管理层，正是他的这种决心成为了GE企业文化的基础，正如一位观察家所说的，使GE成为了“CEO的工厂”。在整个20世纪中，这台机器生产出了众多才能出众的管理人员，不仅能够满足公司自身的需要，还成为了企业美国CEO人才的主要来源。Coffin的成就意义深远，在2003年《财富》杂志的一篇文章中，将他成为“有史以来最伟大的CEO”。2001年9月7日，当44岁的JeffImmelt被任命为继爱迪生后的第12位领导者时，他面对着令人望而生畏的挑战。他不仅要领导一家价值1300亿美元的国际公司，业务从照明、飞机引擎到金融服务，还要在JackWelch之后完成这项任务。JackWelch是GE的传奇CEO，在20多年中为股东创造出的年回报率平均超过23%。（经过挑选的财务数据见附录1。）当Immelt担任世界上最大的管理任务之一时，有人怀疑GE引以为豪的管理人员开发程序是否让他准备好领导这样复杂的机构。但是对这位CEO来说，更大的问题是，他怎样才能确保GE的人才机器继续开发出高层管理人员，由他们来继续推动公司的出色业绩？建造人才机器：GE人力资源实践的历史以Coffin的成就为基础，GE的人力资源（HR）政策和实践在20世纪后半叶经历了重大的发展和变革。连续四位CEO每个人都将管理人才的开发放在重要地位，因此，也使GE的人力资源管理程序成为世界上最先进的程序之一。加强基础：Cordiner的贡献经过二次世界大战中生产需求的转化，CE的销售额在15年内从1939年的3.42亿美元上升至34.6亿美元。在战时产品需求的推动下，同时发生的多元化也将GE的传统业务扩大到核能技术、硅树脂、喷气式发动机和雷达等领域。这种多元化对CE高度集中的管理结构产生了压力，促使CEORalphCordiner实施了大胆的分散化方案，用他的话来说，目的是划分出“可以一手掌握的范围”。通过实施Cordiner所谓“将制定商业决策的责任和权力彻底分散”，预算制定权、预测责任和利润责任都转移到了将近100个部门级别机构的管理人员手中。这些部门就像小型公司，每一个都有自身的营销、财务、设计、制造和劳资关系职能。由于分散化涉及到前所未有的授权水平，因此对机构深层的管理人员提出了巨大要求。面对这项庞大的管理开发任务，Cordiner创办了第一所企业大学，在公司内部被称为Crotonville。1956年，GE每年花费4千万美元支持管理人员教育，几乎是4.24亿美元税前利润的10%。凭借对GE在职管理人员开发程序的同样关注，Cordiner加强了他对教育的强调。被称为C会议的新型企业制度被用来支持有关管理人员职业兴趣与发展需要的不断对话。从部门经理级别开始，这项程序为GE中每个管理职位都产生评估、职业预测与继任方案。填写完包括自我评估、职业兴趣和发展方案的表格后，每位下属将面对面地与上司对话，将他们的自我评估与管理者的评估进行比较，审核职业兴趣和机会，并对发展方案达成一致。（目前数字化的评估总结见附录2。）在这些会议后，管理者要准备一份个人职业预测，根据6分制对每位下属进行评分，从“极具潜力”到“无法令人满意”。他们还要准备一份组织与人员配备方案，为取代他/她与每位下属的职位提供三个替代方案。这三项工作（个人评估、职业预测和继任方案）将提交给这位管理人员的上级，再依次递交给公司的高层管理人员。所有这些C会议的讨论都将重点放在如何提升“极具潜力”的员工，如何对“无法令人满意”的评分进行补救，以及如何实施继任方案等。Cordiner坚信，稳定的人事政策需要“经过衡量的绩效、经过加强的标准、对出色业绩加以奖励、消除不胜任或业绩不佳的现象”，因此还推出了一套严格的制度，对28个职务级别（PL）进行客观的绩效评估。PL级别被印刷成钱包大小的卡片分发给员工，为每个PL规定了初级、中级和高级薪资档次。在Cordineer退休时，他认为自己为GE留下的制度能够开发出足够出色的高级管理人员，以满足公司发展和多样化所需的管理任务。（PL等级制度的概述见附录3。）HR程序系统化：Borsch与Jones当FredBorsch于1963年接替Cordiner担任CEO时，他利用这个分散化的管理结构来实施新一轮的多元化，使GE扩张到了核能发电、计算机和塑料等新业务中。为了推动这种发展，Borsch必须克服部门经理秘藏人才的自然趋势。为了能将GE的高层管理人员作为公司资源进行管理，他设立了直接向CEO汇报的公司高级人力官（EMS）。与目前在工厂级别工作、处理劳资关系问题的人事关系职员不同，EMS只关注PL13-27级的职位，这个群体代表着GE全球30万员工中最上层的2%。Borsch要求企业领导者们从公司内部的工程师和专业人员中辨别出有潜力的管理人才。因此，他要求EMS顾问完全参与所有C会议的审核，将管理人才汇编成公司的中央人才数据库，然后对所有“极具潜力”的员工进行跟踪，以确保他们能接触到GE的各种业务。Borsch还要求所有管理职位的候选人必须从EMS顾问整理的名单中进行挑选。通过这个程序，也通过他们在C会议中的深度参与（事实上，评估程序被称作“EMS审核”），专业HR人员和财务经理最终在以每位企业管理者为核心的小圈子中成为第三方成员，当RegJones于1972年接替Borsch时，他试图对GE有时野心过大的扩张计划加以节制。Jones相信几十年的分散和授权已经将业务分割成许多部分，占用了营运效率，因此他为战略规划推出了更正式、更井井有条的方法。由43个新成立的战略性业务单元（SBU）开发出战略方案并对其进行审核的需求暂时盖过了C会议和EMS审核，使后者在一段时期内不再像前几年那么正式，略微草率。由于发现越来越难以对43个战略性业务单元的方案、预算和要求进行监控和评估，1976年，Jones增加了另一个组织层次“板块”，从而将特点相同的业务集团集合起来。除了使审核程序更容易管理之外，Jones还发现新板块层次所创造出的职位可以用来评估哪些候选人可以接替他担任CEO。五位CEO候选人之间的竞赛又一次让大家开始关注GE始终通过业务进行开发的人才深度。为系统加压：Welch的项目当JackWelch于1981年担任董事长兼CEO时，他认为业务要么在自身行业中占领第一或第二的位置，要么面临被出售或关闭的命运，从而改进绩效。这种根本性结构调整削减了10万多个工作机会，让Welch赢得了“中子杰克”的绰号。作为结构调整的一部分，Cordiner的职位层次（当时已经增加到29个）被降低到7个较广泛的员工群体（见附录4）。之前的PL制度确定较小的薪资范围和差异最小化的现金奖金，并以此作为激励，但是Welch却提高了认购权的比例，从而将所有人的利益与公司业绩联系在一起，而且只将奖励颁发给表现最优异的员工，从而对此加以利用。作为这种理念的一部分，认购权的发放也更深入机构内部——到1995年为止，共发放给22000名员工，而在20世纪80年代初期这个数字仅为400人。然而，即使在大力削减成本的80年代初期和中期，Welch仍然在管理层开发方面进行了大量投资。参加Crotonville课程从论资排辈的通过仪式（有时还作为未获提升的安慰奖）转变为广受欢迎的奖励与未来潜力的信号。Welch和HR主管在C会议的简报中密切关注员工是否已经为参加某个课程准备就绪，而MDC、BMC和EDC课程也被当作下一轮提升的准备（见附录4）。Welch还把Crotonville看作是通过GE推动文化变革的重要资源——用他的话来说，就是“共同的咖啡壶”。在整个CEO任期中，他每两周前往Crotonville，在教室和酒吧内和参加者进行积极的交流讨论。正是在20世纪80年代末期的这些课堂交流中，Welch获得了灵感，创造出了能够在整个公司中重现这类公开对话的过程，在这些对话中，管理者们能够讨论GE中存在哪些问题，应该如何解决。其结果就是“解决”项目，在之后的6年中，以50至100人的团队规模，20多万名公司雇员每两三天就聚会一次，讨论如何令自身的工作领域更为有效，然后要求上司执行这些变革。如果解决项目能够提供来自第一线的声音，从而成为鼓励由下至上主动性的机制，Welch之后对于“无边界行为”的决心就预示着一项文化转变，打破分隔业务、职能和地理区域的障碍。通过多年实施这类项目，一系列全新的标准、价值和行为出现了，定义着Welch所谓的GE新“社会结构”。为了不断监控公司在全球不断发展的文化价值和员工态度，Welch开创了每年一次的员工调查，从GE作为雇主的总体吸引力到个人工作满意度和职业机会，对这些问题进行民意测验。按照业务和区域的分割使他可以辨认出潜在的问题点，而年复一年的比较则帮助他对进步进行规划。（2003年调查结果格式样本见附件5。）GE的招聘机制包括与美国许多学校的长期关系，由通常本身就是校友的行业经理加以监督（见附录6）。在20世纪80年代，由于具体的候选人简介中得到了更好的效果，GE开始重新考虑招聘资源的分配。公司拒绝与来自华尔街和咨询公司的招聘人员在那些最热门的大学和商学院研究生中进行竞争，而是找出那些对管理职业有兴趣、日后能进入GE的人。事实上，公司创立了精英小组，负责内部咨询项目和公司项目，包括那些从前顾问转入管理职务的人员。Welch回忆说：20世纪80年代，我们并没有招聘很多哈佛的MBA，而且那些招聘到的也并没有做出什么非凡的成绩，因为他们没有在前90天内就担任董事长。因此我放弃了这个计划。我感觉他们都应该先去麦肯锡、Bain和华尔街呆一段时间，厌倦那种生活，然后再加入我们。从那时起，有很多哈佛MBA都是这样进入GE的。在Welch领导下精益求精、反应迅速的管理者们必须愿意从基层做起，承担极其困难的工作，接受频繁地调动，以便在GE庞大的运作体系中学习。公司发现，这些遵守纪律、自我激励、灵活机动的候选人也可能来自中西部的工程项目、夜校或来自冷战后规模缩小的海陆空三军低级军官。一系列有关领导能力的课程提供了具有吸引力的进入点、出色的最初开发、机会以及让新人才了解各种业务的内部市场（见附录7）。随着新的文化变革逐渐深入，Welch坚持不仅要根据管理人员相对目标的表现来进行评估，还要根据他们怎样体现GE的价值观来加以评估。20世纪90年代初期，他开始采用简单的2X2表格就这两个方面对管理人员进行评估，辨认并去除所谓的“第四类管理人员”——这些管理人员能够实现成果，但是是通过威逼员工、自私表现以及其它违反GE新兴价值体系的行为来加以实现。这个表格逐渐发展成为“九格”工具，成为每个管理人员EMS评估中的一部分。随着时间的流逝，围绕着“九格”定义的标准逐渐发展，最终融合了我们之后将要讨论的“活力曲线”。（最近的版本见附录8。）为了支持对员工发展的关注，Welch相信业务部门管理人员需要在管理团队内安排强有力的HR专业人员。他将EMS顾问从总部派往各地，协助业务部门主管们开发人才。除了为业务部门主管们担任信息来源和咨询小组之外，这些HR专业人员还运用自身与EMS同僚之间的关系，促进超越组织界限的管理人员调动。他们还帮助Welch监督SEB级别以上的高级管理人员，这个由600位管理人员组成的团队由他直接管理其个人发展和职业进步。事实上，在对主要管理