搜索
薪酬福利（1）参考答案策划要求1：由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量，故其报酬可以采计件制，一方面可以达到组织所要求最低的量，一方面可以让员工的薪酬随劳动绩效量相结合。但此计划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：1).执行此一以件数绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。2).每一位烫衣工人的技术水平不一，均采用同一计算标准，并不适当，应依照各烫衣工人的技术水平，并观察其过去的每天的平均工作量，订定合理且可行的奖励制度。3).执行此一计划，必须花费人力计算每一位工人的工作件数，及担任品质管制的工作。(5分)是否宜采用计件制，应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。有些工作的工作性质并不适宜用计件的方式来计薪，比如：柜台服务人员、会计人员，因其工作性质除工作时数外，并无具体的数据可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它员工是否应有相似的奖励计划，应考虑其工作性质而定。以绩效为导向的薪酬酬构比较适用于以下类型的企业，任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以透过主观努力改变绩效等。(3分)策划要求2：可以采用组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组织薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。以本个案为例，可规定烫衣工人以日薪计，平均每天需至少烫一定程度的量，则发给基本日薪，超过部分再按件加发超额奖励金，如下表所示：(1)每天8小时给予基本日薪30元。(2)每天8小时工作时间超过133件部分，每件加发超额奖金0.3元。实际完成件数日薪甲120件30元乙133件30元丙150件35.1元丁180件44.1元（6分）策划要求3：(一)实施员工绩效考核制度，并将之作为调薪或发给奖金之标准，考核项目例如：1).柜台人员：对客户的服务品质、仪态、沟通礼仪、能实时响应顾客所提的问题等。2).后勤人员：技术、工作品质、不合格品之件数等。(二)工作性质可以量化为绩效指标者，采用计件制；不可采用计件制的，采用基本薪，当月如有超出平常营运水平之表现，再按个人绩效之评估结果，加发激励奖金。（6分）（2）参考答案策划要求1：问题分析：该公司长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，已符合内部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其它员工的质疑，破坏公司制度，进而影响士气。（5分）薪酬管理应遵循以下原则：1).对外具有竞争力原则，支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平；2).对内具有公正性原则，支付相当于员工工作价值的薪酬，做到内部公平；3).对员工具有激励性原则，适当拉开员工之间的薪酬差距，做到个人公平。（5分）策划要求2：问题分析：一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容轻忽。当外部公平性无法满足时，最可能的结果，就如同个案公司一般，造成人员流动率偏高，或者招不到人的窘境。（3分）有效的解决方式：1)定期调查外部市场的行情，以了解公司的薪酬制度是否已经偏离市场行情。2)定期地重新审视工作评价。工作评价制度并非一经评价之后即一成不变，应定期地对全公司的各项工作职缺重新评价。3)评价时所考虑的因素，建议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目，如果该项职缺的职种，在劳动市场中需求大于供给，完全由卖方市场(劳工)决定，则该项职缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目，即可被赋予较高的权数，相反的，如果该职种人力在劳动市场上供应无缺，则在此项则可赋予较低的权数，甚至将权数等于0。如此，即可反映实际的状况，既能符合外部公平，又能兼顾内部公平。4)在考虑市场劳动力供给状况时，必须分析该职种劳动力的短缺系属长期结构因素，抑或只是短期的现象。工作评价应强调的是较长期的因素。工作评价若修订得过于频繁，对于成本及时间也是一种浪费。5)进行工作重组，对该项职种工作，增加其工作内容或工作的复杂度，使之能有较高的工作评价，且名实相符。（7分）（3）参考答案策划要求1：技能基础薪酬方案并不适用于所有组织，最理想的环境也许是一个没有很多等级的公司，它进行分权性的决策，运用自我管理的工作团队，强调劳动力柔性以及员工发展。技能基础薪酬方案在传统的层级组织中最无效，这种组织只在相对稳定的条件下使用例行的技术。（3分）策划要求2：优点：1)获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。2)掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部份的限制，所以他们可以：与做生产或服务部分的其它人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事。更有效地解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解。更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。（3分）缺点：1)由于这一方案要付给雇员更高的报酬，从而增加了劳动成本。2)如果两个人正在做相同的工作，只因为其中一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生不平等的知觉。3)如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员，那么就不是成本有效的做法。4)一名员工比另一名员工有更多的技能，将产生如何来确定的问题。当这种确定来自主观决定，就将带来公平的问题，甚至导致雇用歧视的申诉。5)开发其它培训方案和证书考试的需要成为一种管理负担。（4分）策划要求3：技能基础与传统工作评价方法比较组成技能基础评价传统工作评价1.工作价值决定依据技能。依据整个工作。2.定价很困难，因为薪资制度与市场给薪水准高度相关。较容易，因为薪资依据劳力市场中的标竿工作而定。3.给付幅度很广；整个技能群组有相同的给付幅度。因工作类型及给付幅度的宽度各有不同。4.绩效评价能力测验。绩效考核评分。5.加薪依据技能获得(以通过能力测验判定)。依据年资、考绩，或实际产出。6.训练的角色对工作弹性的保持及员工薪资增加非常重要。因应企业需要。7.升迁的机会较多机会；任何通过能力测验者都可升级。较少机会；除非有职位空缺，才有升迁机会。8.工作改变的影响薪资维持不变，除非技能精熟度增加。随着新工作，薪资立刻变动。9.薪酬行政管理困难，因为须要注意薪酬计划中的各种层面(训练，认证)。困难度依工作评价及薪酬分配复杂性而定。（4）参考答案：问题分析：公司未能对福利予以重视，导致未能吸引优秀人才进入公司，也未能做个性化服务，因此公司须对不同个人提供他所需要的福利，最好的方式是在一定的限额下由员工自己挑选所要的福利。（3分）项目策划：1.首先要说服公司，特别是财务部门高层主管，说明改善福利制度的必要性与好处，务必要请他们支持。（3分）2.调查竞争对手的福利制度内容作为参考，并针对公司所有人员进行福利需求问卷调查，找出员工所需要福利内容。（4分）3.设计弹性福利计划，内容包含各群体所需要的福利项目，给定额度进行挑选。弹性福利乃为使能达到激励员工满意的目标，提供针对员工需要而设计的福利项目，也就是说让员工依照自己个人的需求，从企业提供的福利项目中来选择自己所需并组合成一套福利的「自助套餐」。弹性福利的类型很多，考者可任选一种形式皆可。附加型弹性福利即在公司原有的福利制度以外，再增加一些可由员工自行选择的福利项目或对既有的福利加码。弹性支用帐户弹性支用帐户是指员工每年可以从税前收入中发出一定数额的款项作为自己的「支用帐户」，员工可拿帐户内的金额去选购各种福利措施。帐户中金额若在本年度没有用完，不能在未来使用，也不能以现金形式发放。福利套餐福利套餐是由企业同时推出不同但固定的福利组合，员工只能自由选择某种福利组合，但不能选择或更改每种组合所包含的内容。（10分）（5）参考答案：问题分析：按照期望理论，公司薪酬制度较为僵固，缺乏弹性，需要将公司的绩效与薪酬连结在一起，以作为提升员工绩效的诱因。另外，增加红利能达到留才用才的目的。（5分）项目策划：1.基于他们的工作绩效，每期（月、季、年）增加报酬。（5分）2.为鼓励特殊行为表现制定一系列分红措施授权于主管，无论其何时见到某位雇员有优异的工作表现，均有权分配给他或她一定额的奖金。按照其额外工作负荷和派遣任务的次数，给于一定基数的奖励。因其发表科学论文、专利或获得专业证书，增加其额外红利。学会其它仪器者，增加其额外红利。（10分）（6）参考答案：问题分析：公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。（2分）外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。透过外部薪酬调查可以搜集同业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬水准制定的参考依据。（2分）内部公平：意谓薪酬政策内部的一致性，组织内部建立的报酬结构需符合内部公平。其着重在于组织内部不同工作或技能间的报偿水准相对高低，应该以工作的内容或技能复杂度。透过工作评价来比较每个工作的相对价值，以达到内部公平性。（2分）员工个人公平：外部公平和内部公平无法考虑到员工个人本身的差异，因此员工个人公平层面需考虑报酬的弹性调整，以符合员工个别的状况。个人特征的差异包括员工个人绩效、学历或资历的差异。在薪酬实务中，每个工作的薪酬水准都有职等的设计，以作为因应这些个人特征差异的调整弹性空间。（2分）项目策划：薪酬设计的步骤内部环境（能够画出图，给5分）工作分析析外部薪酬调查工作评价工作定价检讨改进薪酬调查与调整外部环境在薪酬设计的步骤上，首先我们需要进行工作分析，制定出工作说明书，以便了解工作内容项目。为了外部公平的原则，需要对外部薪酬作调查，以掌握相同职位在外界的薪酬水准为何。（2分）然后要进行工作评价，工作评价是以有系统的方式来决定组织内每一个工作的相对价值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分类法和点数法等（填答者可自行选择），将组织内部的工作项目作比较，以找出其价值的优先级，以确保组织内部公平。（2分）接下来要将工作的绝对价值以金额表示，建立在不同等级的薪酬范围，即完成薪酬制度并订定工作。（2分）然而薪酬制定后，会遇到外在环境和组织内部的变化，因此，要随时作薪酬调查并加以合理地调整，以确保薪酬能符合合理、公平的原则。（1分）（7）参考答案分析要求1解答：(10%)薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工有效产生激励性。（2分）“薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展？这需视薪资陡增的内容及与考评配合的程度而定。（2分）以考评的结果作为基本薪酬调薪的标准时，可以将绩效佳者与差者之间的调幅差距拉大，藉以激励表现佳的人。但若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。（4分）实务上，对于绩现表现卓越者，其薪酬若已达该职位等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不致于影响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。（2分）分析要求2：工资是对员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标志。薪资要具有激励作用，应能符合公平理论及期望理论的原则。（2分）公平理论：这里的公平可以定义为通过一定投资所得到的收益。公平理论，即公平工资的理论来源，是一种激励理论，它解释了员工当感觉到他们的工资少于（或多于）他们的贡献的反应。这一理论的核心是员工对于激励的认知以及个人间的比较。（2分）期望理论：激励期望理论指出，员工的工作积极性水平取决于回报的吸引程度以及得到这种回报的可能性。期望理论主张，当员工有理有相信这将带来有价值的回报时，他会努力去工作。为了激发这一努力，任何货币奖励的体系都应该是有吸引力的。员工们也必须认为他们好皂工作绩效会被公司认可的，并给予他们所期望的回报。（2分）就本案例而言，该制度确实符合上述激励的二项原则，员工认知其只