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Microsoft第五章薪酬管理梁延辉国家人力资源管理师（一级）培训Logo考核薪酬员工利益企业利益企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。通过考核维护企业利益。通过工资、福利制度和有效的规划实施保护员工利益。工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。企业管理的两项重要活动Logo在人力资源管理领域中，薪酬管理对任何一个企业都是一个比较棘手的问题。它的困难性在于：第一、员工对薪酬的极大关注和挑剔，因为这直接关系到他们的生存质量。第二、薪酬管理一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。根据企业实际情况的不同，不仅这三大目标之间存在内在冲突，公平性的把握难度也比较大。Logo薪酬的含义和形式，Y制定薪酬战略的意义，Y薪酬战略与薪酬制度的关系，Y薪酬战略的目标和构成，设计的技术；Y薪酬战略设计的技术；X掌握企业薪酬战略的制定，X影响薪酬战略的因素分析X企业薪酬战略的制定具体实施的步骤和方法。Logo一、薪酬的含义广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。一般意义：薪酬是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。Logo薪酬的实质薪酬：是组织对员工的贡献包括员工态度、行为和业绩等所作出的各种回报。回报非货币回报（内部回报）（满足内心感受到的回报）货币回报（外部回报）包括直接形式和间接形式实质：一种交换或交易薪酬Logo二、薪酬的形式（一）基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。反映了员工的工作岗位或技能的价职。（二）绩效工资（奖金）：企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。（三）激励工资：是可变性薪酬；可以是长期的，也可是短期的；和业绩直接挂钩，即与个人、团队、企业的业绩挂钩；业绩标准表现为多方面。（四）员工福利保险Logo二、薪酬的形式激励工资按照其具体内容，又可分为两种具体形式：1.短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准2.长期激励工资，则把重点放在高管经多年努力获得的工作成果上，如市场占有率、投资回报率、净资产收益率等。奖励方式主要是期股、期权或红利。绩效工资与激励工资的区别1.绩效薪酬是针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行的奖励；激励薪酬则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工未来的行为。2.绩效薪酬中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励薪酬一般都是一次性付给，不会持续性的增加基本工资成本。3.绩效薪酬一般情况下仅关注员工个人的绩效；激励薪酬除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性。当团队或组织的整体业绩下降时，员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的奖金类加。4.绩效薪酬一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励薪酬则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。Logo三、制定薪酬战略（策略）的意义经营单位战略人力资源战略战略性薪酬决策薪酬系统员工态度和行为竞争优势愿景/目标/价值观/战略规划社会、竞争和规范环境我们该经营什么？我们如何在这些经营中取胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。知识要求Logo三、制定薪酬战略的意义薪酬战略实际上是做薪酬设计时所坚持的一种导向或基本原则；下一部要将这些原则用一定的薪酬体系或薪酬组合体现出来，或运用一定的技术实现企业战略导向要求，即从理念和原则到操作层面飞跃。薪酬战略的制定实际是薪酬结构的选择（支付依据、构成项目、构成比例、支付水平的选择），它与企业发展战略关系密切！！Logo业绩水平职位的价值（决定基本薪酬的等级）个人的能力水平市场参照、企业效益劳动力市场上同类职位、同类人才的工资水平个人的工资水平取决于￥薪酬决定的依据：3P＋市场参照、企业效益(决定绩效薪酬的等级或基薪的档次）（决定基本薪酬的等级或档次）市场参照企业效益职位能力绩效评定薪酬四大要素Logo工资结构类型a.以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）b.以工作为导向的工资结构（岗位工资制）c.以技能为导向的工资结构（技能工资制）d.组合工资制（组合工资制）工资结构及其类型工资结构图固定工资浮动工资特殊津贴按岗位评估按工作表现按人员情况静动人结构依据状态工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。Logo薪酬结构类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导向员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化激励效果好重视眼前利益，不重视长期发展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等计件工资、销售提成工资、效益工资等以岗位为导向员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定有利于激发员工的工作热情和责任心无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业岗位工资制、职务工资制以能力为导向员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定有利于激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业职能工资、能力资格工资（职称、职业资格）、技术等级工资组合薪酬结构将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬全面考虑了员工对企业的投入各种类型的企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资薪酬结构类型Logo高弹性模式（激励性薪酬模式。如绩效为导向的工资结构）高稳定性模式（福利性薪酬模式。如日本的年功序列制）a.特点：薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分的比例较高b.优点：①激励功能强;②薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支，有利于节约管理成本。c.缺点：①薪酬水平波动较大，不易核算成本;②员工缺乏安全感，易造成短期行为。a.特点：薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分的比例较低b.优点：①薪酬水平波动不大，容易核算成本；②员工安全感强。工资结构的类型c.缺点：①缺乏激励功能，易造成效率低下；②企业人均成本稳定，易形成较重的负担Logo缺点：①不能直观判断薪金的发放依据；②薪酬理论水平要求比较高折中模式（如以能力为导向工资结构、以岗位为导向工资结构、组合工资结构）a.特点：绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例b.优点：①既能激励员工绩效，又能给员工安全感;②薪酬制度灵活掌握、薪酬成本容易控制混合性模式a.特点：针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略b.优点：①能满足不同员工的不同要求，激励效果好;②减少人工成本浪费，有利于节约人工成本c.缺点：①薪酬制度混乱，不易管理②员工之间难以比较，公平性不好把握；③薪酬理论水平要求比较高，薪酬设计要求全面系统Logo工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数工资水平的影响因素：1．企业外部影响因素：市场因素：商品市场（企业由于市场竞争造成的压力会转移给劳动者、压低劳动力成本）、劳动力市场;生活费用和物价水平;地域的影响;政府的法律法规的影响.2.企业内部影响因素：企业自身特征的影响(行业、规模、发展阶段）;企业决策层的工资态度.Logo四、经营战略与薪酬制度的关系（图5-1）经营战略含义市场反馈人力资源配合薪酬体系创新战略提高产品复杂性，缩短生产周期产品领导地位、大众化、产品创新、供货周期头脑灵活、反应灵敏，具冒险精神，富于创新以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革(技能工资制、提高激励工资比重）成本控制注重效率规模经营操作精确节省成本强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制（控制总薪酬水平、降低固定工资比重、增加可变工资比重）关注顾客提高顾客消费需求与期望值与顾客密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资（技能工资或激励工资）薪酬制度体系须服从并服务于经营战略，并与企业总方向和总目标相结合Logo五、薪酬战略的三大基本目标效率劳动生产率提高的程度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度人工成本的增长程度公平对外公平：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水品作出定位；等于或高于市场薪酬水平。对内公平：体现为在企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间基本薪资的比较。对员工的公平：体现为激励工资和绩效工资程序公平：即薪酬分配工作程序的公平性。合法最低工资保障；特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假反歧视工资；女工薪资福利保护Logo例如：（参考p23表1-1）企业采取人力资源投资策略HR薪酬制度体系：吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才核心竞争能力，即突出“对内公平”薪酬原则，基薪水平要很高。企业采取人力资源吸引策略（高度分工，提高生产率）HR薪酬制度体系：注重员工贡献率，依靠绩效和激励工资调动员工积极性。即突出“对外公平”薪酬原则，基薪水平要较低。薪酬制度体系须服从人力资源总体战略方向和目的Logo六、薪酬战略的构成（薪酬战略采用的具体政策、策略）内部一致性同一企业内部不同岗位间或不同技能水平员工之间的薪酬比较，目的是合理拉开不同岗位/技能薪酬的差距以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据；(注：指岗的贡献大小，而不是人的实际贡献大小）外部竞争力/外部一致性指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水品作出定位的过程。薪酬水平——指企业支付给某职位的平均薪酬，