人力成本与企业薪资体系

人力成本与企业薪资体系的设计与管理•不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资概念工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突工资管理的目的•工资管理六原则内外公平能力开发劳资互惠有限激励支付效率层次需求工资管理的六大原则工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本工资管理的基本流程整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长本薪津貼獎金福利薪酬结构的构成要素薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````薪酬结构的构成要素薪资结构的要素显性薪酬（直接薪酬）•基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）•奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）•风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）•福利（政策决定的各种保险等）•补贴（职位决定的特权补贴）•津贴（保健津贴、节假日津贴等）除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：l福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；薪酬结构中的福利要素l津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴（司机费用、维修保养费用、保险费用、汽油费用、法定规费等）、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、其它现金津贴等；l奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；薪酬结构中的福利要素l员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；l待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；l商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用）；薪酬结构中的福利要素l现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；l奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等）；l提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；薪酬结构中的福利要素l工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、团队活动组织；l员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；l应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升晋级标准制定；等等。薪酬结构中的福利要素薪酬体系设计原则：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功报酬价值观报酬年资012345......学历年功职位职位报酬价值观报酬年资012345......学历职能职位该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52能力报酬价值观单位：上海分公司职称：总经理姓名：王柯兴.BSC绩效指针定义／说明1.营业额1.1营业额达成率实际营业收入/预算营业收入1.2营业额成长率本期营业收入/去年同期营业收入-12.税前净利2.1净利率含财务费用之税前净利/营业收入2.2净利成长率本期净利/去年同期净利-13.净营运资产报酬率(RONA)净利率ｘ净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利／(A/R+存货+固定资产-A/P)4.市场占有率总销售量／全球总需求量5.客户留住率10大主要客户出货量/10大主要客户总需求量6.新客户比率新增客户家数新增客户营业额7.新产品推出率新产品交期准确率（日期＆数量）8.生产周期效率接单前置时间9.新产品占营业额比例专利权申请数10.薪资报酬率营业毛利／人事费用（薪资费用＋教育训练费用）顾客面学习面财务面单位:US千元2003年目标值权重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60绩效报酬价值观绩效报酬价值观•1、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；•2、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；•3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；•4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；•5、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；•6、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；•7、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；•8、组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化。行为指标发展指标业绩指标一级考核高管人员（年度考核）10%团队精神5%学习培训5%10%领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%目标完成55%工作创新5%绩效报酬价值观薪酬体系设计原则：理念3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬设计的要素---企业的文化价值观---企业的战略和决策---企业薪酬的总体水平---每一特定职务或岗位的具体薪酬水平---每一个员工个人的具体薪酬水平---薪酬支付及提升形式薪酬设计的要素以企业的价值观与信念为基础发展自企业策略，并且与其相互影响与其他人力资源策略及发展策略集成与企业的内部和外部环境配合与企业的绩效结合，采用竞争性策略与重要股东进行协商，并考量关键性因素四个平衡（对内公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性）1、科学化、规范化管理的原则2、激励性的原则3、对内具有公平性原则4、经济性和实用性原则5、对外具有竞争性原则6、以工作绩效为考评重点的原则7、重视时效性原则8、重视员工反馈原则9、保密的原则10、合法性原则薪酬设计的原则：综合薪酬设计的基础理念•原则一：每一位经理首先是人力资源经理。•原则二：人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。•原则三：绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。•原则四：企业管理的终极目标不仅是利润最大化。1、实现企业经济发展目标。2、实现管理的专业化目标。3、实现社会公益化的目标。4、实现员工成长发展目标。企业管理的四个终极目标以前现在年功导向能力导向长期报酬短期报酬经验传承信息科技薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑留下来的考虑薪资设计的要素：变化薪酬设计的要素：激励现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念主要体现在四个方面：1、经营者收入与经营业绩挂钩；2、基本收入与风险收入想结合；3、近期收入与中长期收入相结合；4、激励与约束相结合。通常采取：基薪+奖金+业绩计提+股票期权薪酬设计的出发点：人才•求才•留才•激励员工改善业绩•控制劳动成本•稳定劳资关系薪酬设计的原则：正向循环科学化的绩效管理消除员工不满意稳定干部和人才激励和管理知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力提高原则：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。薪酬设计的原则：公平+竞争薪酬设计的原则：公平•加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度•在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。•加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。•提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。•提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。•提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。B绩效薪资绩效人事费用绩效成长率：α%人事费用成长率：β%α％β％薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成长率(α%)＞人事费用成长率(β%)之效果，促使企业创造更高的利润。CA薪资设计的原则：成本0123456时间收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬设计原则：契合企业薪酬设计的因素：知己知彼外在因素---劳力市场的供需关系及竞争状况---地区及行业的特点和惯例---当地生活水平---国家的有关法令和法规内在因素---本公司的业务性质与内容---公司的经营状况与财政实力---公司的管理哲学和企业文化•1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；•2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；•3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；•4、企业经营绩效、各种技术经济数据；•5、劳动力成本对整个成本的影响程度；•6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；•7、利润增长潜力、空间在哪里；•8、企业产品和生产技术水平等等。薪资设计的要素：知己•1、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；•2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；•3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；•4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；•5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；•6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。薪资设计的要素：知己1、产品市场竞争数据