第5章 薪酬福利管理

2019/9/181人力资源管理师职业资格认证第五章薪酬福利管理鉴定比重：理论知识17分操作技能22分薪酬福利管理2第一节薪酬管理薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬实质上是一种交易或交换。薪酬管理的目的：保障员工的基本生活；充分激励发挥员工的能力，实现企业发展战略所需要的核心竞争力。薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬结构、薪酬计划、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算。X薪酬福利管理3有效薪酬管理的原则对外具有竞争力原则：相当于或高于劳动里市场一般薪酬水平。对内具有公平性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬。对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。薪酬福利管理4薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析薪酬福利管理5薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略1.高于市场水平？持平？低于？2.企业文化与薪酬战略的匹配？3.高工资低福利？还是低工资高福利？4.薪酬的偏向？5.薪酬的竞争优势？讨论题：您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？薪酬福利管理6薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。岗位评价的原则：1.评价的是岗位而不是岗位中的员工；2.让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；3.评价结果应该公开。YXX薪酬福利管理7薪酬设计步骤之二：岗位评价——续岗位评价的功能：1.对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。图2.对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。图3.使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法YX薪酬福利管理10岗位评价方法（一）岗位排列法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法方法：扑克牌式，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位1.将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；2.在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。1.定限排列法X薪酬福利管理11将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得１分，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级。岗位评价方法（一）岗位排列法2.成对排列法042135总分6-----F2++++-E4+-+--D5+----C3+-++-B1+++++A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X薪酬福利管理12岗位评价方法（二）岗位分类法确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等对各岗位类别的各个级别进行明确定义。形成标准将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上岗位等级对应薪酬等级Y薪酬福利管理13岗位评价方法（三）要素比较法获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将关键岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。Y薪酬福利管理141.获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。2.确定薪酬要素。通常使用以下要素：1)心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；2)身体要求：身体素质、身体状况；3)技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等；4)责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；5)工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。岗位评价方法（三）要素比较法-续1Y薪酬福利管理15岗位评价方法（三）要素比较法-续23.选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。关键岗位的选择必须具有以下条件：①对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；②这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；③关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。如果一个企业包括10个基本部门，那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。Y薪酬福利管理16岗位评价方法（三）要素比较法-续34.根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工14112起重31344冲床23223保安42431Y薪酬福利管理175.根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。岗位评价方法（三）要素比较法-续4Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)488(9)1245(25)1245(25)2157(16)980起重3112(20)1224(40)3112(20)456(10)456(10)560冲床2138(23)390(15)2138(23)2144(24)390(15)600保安436(9)2108(27)436(9)372(18)1148(37)400薪酬福利管理18岗位评价方法（三）要素比较法-续56.根据工资率（权重）将关键岗位排序。Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560冲床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)1400薪酬福利管理197.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位（即非关键岗位）。每个要素的两种排序结果应该一致，否则即为非关键岗位。岗位评价方法（三）要素比较法-续6Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560冲床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)1400薪酬福利管理20岗位评价方法（三）要素比较法-续78.确立岗位薪酬等级。根据步骤6得出的工资分配表，对所有关键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。9.使用岗位比较等级。依照各要素将要评价的其它岗位同相应的岗位比较等级对应起来。即其它岗位与关键岗位进行逐要素对比定位，将定位值相加即得工资水平。见下表优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺点：⑴很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。⑵许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。⑶其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。Y工资水平心理要求身体要求技术要求责任工作条件203040保安保安5060起重工起重工70保安80焊工90冲床工冲床工100保安110起重工起重工主管120130140冲床工冲床工冲床工150主管焊工160主管保安170180主管190200210220起重工230240250焊工焊工焊工260主管Y薪酬福利管理22要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。岗位评价方法（三）要素计点法X薪酬福利管理23岗位评价方法（三）要素计点法—操作步骤1.确定岗位系列2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素价值岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书教育、身体需求、技术等。根据系列选要素仔细明确届定，易理解并确保保持一致要素等级5-6级，确定等级标准。见P174表5-6即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同X薪酬福利管理247.确定各要素及各要素等级的点值8.编写指导手册岗位评价方法（三）要素计点法—操作步骤1）要素点值=总点值×本要素权重，如500×40.8%=204点2）各等级点值级差=要素点值÷级别，然后等差分成个级别点值。如204÷5级=41点，则分别为权重1级2级3级4级5级决策40.8%4182123164204解决问题34.7%3570105140174知识24.5%24487296123把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者X薪酬福利管理25举例要素评分表付酬因素权重要素分值要素分值划分标准生产经理职责0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造性0.2200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作经验0.17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计11000610X薪酬福利管理26岗位评价方法的比较优点缺点适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素计点法可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高X薪酬福利管理27岗位评价与薪酬等级的关系评价结果形式：分值、等级、排序X薪酬福利管理28薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序确定调查目的•整体薪酬水平的调整•薪酬差距的调整•薪酬晋升政策的调整•具体岗位薪酬水平的调整统计分析调查数据•数据排列•频率分析•回归分析•制图确定调查范围•确定调查的企业•确定调查的岗位•确定调查的数据•确定调查的时间段选择调查方式•企业之间相互委托调查•委托调查•调查公开的信息•问卷调查薪酬市场调查工作程序X薪酬福利管理29展开——薪酬调查的范围1.确定调查的企业。选用人与本企业有可比性的企业。通常10家以上。