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薪酬设计及薪酬模式简介薪酬模型战略问题薪酬技巧战略目标一致性竞争力贡献者管理工作分析、岗位评价结构市场界定、政策线水平年功、绩效、导向方案规划、预算、沟通评价效率公平合法两个结合、三个步骤、四项原则两个结合•注重前瞻性与可行性结合•成长性与平衡性结合三个步骤•推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架•逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜•实现员工收入多元化四项原则•薪酬分配与业绩、贡献挂钩•分配向做出贡献的“高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜•效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)•短期激励与中长期激励相结合薪酬分配制度的主体方案薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。薪酬制度主体方案一二三四五六组织系统指标系统考核系统结构系统支付系统仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不可由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态薪酬制度主体方案---组织系统（一）组织系统公司薪酬管理委员会薪酬考核委员会技术/管理专家评审委员会薪酬仲裁委员会二级单位薪酬管理委员会薪酬考核分会专家评审分会薪酬仲裁分会公司薪酬管理委员会职能组成领导关系公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。薪酬制度主体方案---组织系统（二）薪酬制度主体方案---指标系统（一）企业目标是企业一切生产活动的出发点或最终追求。本处所称指标系统事以年度为单位的目标第一层含义企业的年度目标，含公司利润总额、净资产利润率、员工劳动生产率、工业增加值、销售收入第二层含义根据公司目标分解的二级单位目标，一是经营业绩指标(如完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量等)，二是管理指标(如质量指标、安全指标等).第三层含义二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份执行计划。第四层含义三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。指标系统的含义每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：•实现公司总目标有了可靠的保证•确定了考核基准•各层组织，层层分解压力，传递责任•增强每个岗位员工的责任薪酬制度主体方案---指标系统（二）指标系统公司年度目标中层干部工作目标（签订目标责任书）个人岗位指标(计划)(作为兑现工资考核内容)个人指标（作为考核依据）二级单位目标(年)(含经营目标和管理目标)三级单位计划(月)制定指标系统的原则：•根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离•目标既应切实可行，又应具有挑战性•目标应可衡量，尽可能量化•目标应有时间规定，有进度要求•目标经上级组织认可，并向下级公示薪酬制度主体方案---考核系统（一）新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：上级目标岗位计划岗位实施直属上级考核隔级确认报酬考核信息沟通薪酬制度主体方案---考核系统（二）考核系统单位考核个人考核考核结果运用分数利润与工资总额挂钩超额利润按比例提成转化为工资总额增减额度岗位考核条例管理人员的考核销售人员的考核研发人员的考核工人的考核中级管理人员考核“PSC”考核方法销售数量与费用考核方法项目考核方法计时计件考核方法按签订目标责任书年终评价方法管理目标考核(业绩考核细则)经营指标考核(经营目标)薪酬制度主体方案---结构系统（一）研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。结构系统设计的意义结构系统设计的目的薪酬制度主体方案---结构系统（二）结构系统收入的多元化奖金工资期股期权各类商业保险特殊住房津贴即时奖特别奖年终将考核工资固定工资各类津贴各类补贴人才津贴学位津贴高职津贴薪酬制度主体方案---支付系统支付系统人事部下达工资计划二级单位工资计划确定员工考核工资对二级单位考核结果的运用对三级单位考核结果的运用逐级考核、隔级确认、双向沟通工资节余根据有关规定自主使用（节余的是工资计划而不是现金）人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）银行付薪发放密封工资薪酬制度主体方案---仲裁系统由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公平的可能因为薪酬制度本身的弊端活执行者的偏离，难免有不公平付薪现象因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理现象为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。主要理由附:薪酬模式介绍业绩股票：激励与业绩挂钩通常公司在年初确定业绩目标，如果年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基金为其购买公司股票。很多公司以净资产收益率（returnonequityROE)作为考核指标。案例1：佛山照明2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6％，激励对象可提取税后利润总值的5％，超过6％的部分越大，计提的比例越高。案例2：广东福地2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公益金后的税后利润里提取1.5%，其中，董事和高管人员提取70％，监事提取30％，80％须用来购买本公司的股票。案例3：天药股份2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励方案。奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R）×调整系数（S）R=0.5R1+0.2R2+0.3R3R1=该年利润增长率＝（该年实现利润/去年实行利润）×100％－1R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入/去年销售收入）×100％－1R3=该年净资产收益率＝该年净利润/该年末净资产×100％奖励金总额最高不得超过利润总额的8％，处罚金总额不得超过利润总额的4％股票增值：简单易行激励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升收益，但不拥有这些股票的所有权。案例1：中石化2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于激励董事、监事、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、五年的行权比例分别为30％、30％、40％，有效期是五年。行权的前提是考核指标必须过关，为此，中石化专门设立了关键业绩指标（KPI),从利润、投资回报率、成本降低额三个方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总收入的6－7成。案例2：三毛派神2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干等激励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。增值权持有人分四步行权：第一年20％，第二、第三年各30％，其余20％作为风险抵押金，在离职时兑现。特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。股票期权：走在政策的边缘受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。与股票增值权不同，其受权人必须购买股票，而增值权的受权人可直接对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。案例：长源电力公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净资产收益率达到9％，总资产报酬率3.87%。股票期权数量为社会公众股的0.1%，行权价为公司股票首次发行价的110－120％，所有用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级市场购得。注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。复合模式：多种模式组合案例1：广州药业2001年开始实施长期激励计划，激励范围：董事（不包括独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技术骨干。以净资产利润率12％作为考核指标，达标后以不高于公司当年利润的6％提取激励基金进行奖励，激励基金在当年的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对象获得的激励基金不能立即兑现，而是由激励对象信托给一个公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买本公司的股票。同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净资产作价，各增资扩股10％，用于持股计划。两家企业的持股自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股，企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的10－20％比例入股。案例2：吴忠仪表2000年7月，实施激励计划，采用“期权＋期股”的组合激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股数由岗位、学历、工龄等决定。期权所需股票来自二级市场流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增发新股和国有股转让。方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年为20％，第四年为50％，第五年必须行权完毕。虚拟股票：高科技企业常用模式公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，一旦激励对象离开企业，意味着自动放弃了权利。案例1：上海贝岭1999年试行“虚拟股票赠予与持有计划”，将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，从激励基金中拿出一部分来实施该计划。年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象签订协议，年末按协议考核，确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员工持股达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的期限、比例兑现。其中，高管人员采用“年薪＋奖金＋股票期权”结构，任职期满或正常离职满一年后，可按约定时间表兑现。高级技术人员实行“年薪＋奖金＋虚拟股票期权＋营业收入提成”结构。案例2：银河科技2000年，设立“总经理基金”,奖励业绩突出的技术、管理和业务部门骨干。总经理基金以300万为基数，每年根据业务发展情况适当调整。同时，公司还实行年薪制和虚拟股票期权制。MBO：管理价值资本化MBO(managementbuyout)在国外已