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第七讲人力资源的保证——薪酬福利管理第一节薪酬与薪酬管理一、什么是薪酬？•薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。•广义薪酬：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。薪酬不只是一种成本支出，更一种能带来更多价值回报的投资。薪酬的分类外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。包括工资／薪水、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。对外在薪酬作进一步划分，可将外在薪酬划分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。非财务性薪酬包括：(1)终生雇佣的承诺(职业保障)；(2)安全舒适的办公条件；(3)较有兴趣的工作；(4)主管的鼓励和对成绩的肯定；(5)引人注目的头衔；(6)良好的工作氛围；(7)良好的人际关系；(8)业务用的名片；(9)私人秘书等等。内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在薪酬包括：(1)参与决策的权利；(2)能够发挥潜力的工作机会；(3)自主且自由地安排自己的工作时间；(4)较多的职权；(5)较有兴趣的工作；(6)个人发展的机会；(7)多元化的活动等等。相关术语介绍•工资(Wage)计时工资、计件工资职务工资、职能工资、结构工资•奖金(Incentives)•福利(Welfare)社会保险福利、用人单位集体福利•津贴（Subsidy）地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴影响员工薪酬水平的因素•影响薪酬的个人因素员工个体的差别员工岗位及职务差别•影响薪酬的内部因素企业的发展及经营状况企业文化薪酬政策工会•影响薪酬的外部因素法规政策当地的经济发展水平劳动力市场供求状况行业行情企业所有制当地的生活指数薪酬管理的目的•吸引优秀人才，保持本企业薪酬的市场竞争力•激励保留员工•维系企业与员工关系存在的前提•合理控制人工成本，保证企业产品的竞争力薪酬管理的原则•对内公正性原则•对外竞争性原则•对员工激励性原则•成本控制原则薪酬管理的主要内容•工资总额的管理•企业内部员工各类薪酬水平的管理•确定企业内部薪酬制度•日常薪酬管理工作第二节现代企业薪酬体系的构成薪酬结构的内容•一个合理的薪酬结构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。传统的薪酬结构类型•岗位薪酬制度•职能薪酬制度•技能薪酬制度•年功薪酬制度岗位薪酬制度•以工作为导向的薪酬结构（基本工资11.1%及其他职务工资86.9%能力工资2%）•特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化，•优点：有利于激发员工的工作热情和责任心。•缺点：无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。•适用：该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业职能薪酬制度和技能薪酬制度•以能力为导向的薪酬结构（技术等级工资90%职务津贴5%生产津贴5%）•特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国工人实行的技术等级工资等薪酬结构都属于这种薪酬结构。•优点：有利于激励员工提高技术、能力，•缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄。•适用：适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。现代企业薪酬结构类型•绩点薪酬制度•绩效薪酬制度•宽带薪酬制度•整体薪酬回报制度•全面薪酬制度绩效为导向的薪酬结构•以绩效为导向的薪酬结构（基本工资20%，绩效工资80%）•特点：员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种新酬结构。•绩效为导向的薪酬结构•优点：激励效果好•缺点：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；•适用：任务饱满，有超额工作的必要：绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等宽带薪酬结构•在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。•优点：以绩效和能力为导向,对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。•缺点：晋升困难、稳定感差、绩效要求高、人工成本难于控制等弊端•适用：组织结构扁平的组织。整体薪酬回报制度•现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权，虚拟股票等长期激励薪酬部分。•一般情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。全面薪酬结构•组合薪酬结构（工龄工资14%基础工资33%岗位工资24%奖金29%）•特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资等都属于这种薪酬结构。•优点：全面考虑了员工对企业的投入。组合薪酬结构适用于各种类型的企业。第三节薪酬体系的设计一、薪酬设计的目标•公平–内在公平性–个人公平性•竞争性•激励性•经济性•合法性二、薪酬体系设计的模式薪酬等级设计•岗位等级以岗位评价结果为依据，薪酬等级往往与岗位等级相对应。•分层式：等级较多，成熟的、等级企业常见。•宽泛式：等级较少，不成熟的、业务灵活性强的企业常见。固定薪酬的设计•薪酬级差确定不同等级之间薪酬相差的幅度。反映了岗位之间的差别。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系•薪酬浮动幅度确定浮动薪酬总额=(计划薪酬总额÷销售收入)X实际销售收入—（固定薪酬总额+福利）三、薪酬体系设计的原则•薪酬设计的团队原则•薪酬设计的隐性报酬原则•薪酬目标设计的双赢模式•员工参与薪酬设计原则四、薪酬制度设计的步骤工作分析崗位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正五、岗位评价•岗位评价的定义•是对企!业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。对岗位价值的判断，是以岗位为对象，进而纳入薪酬等级。岗位评价的目的和原则•明确岗位的工作与地位•制定岗位具体规范•提供劳资管理依据•规划职业生涯发展•以事为中心•比较相对价值•评判等级•综合评价•员工参与岗位评价的程序•开展岗位分析,形成规范化文件•成立岗位评价小组,确定10-15关键岗位为基准岗位•确定岗位评价的方法•根据岗位评价方法对岗位进行评价岗位评价的方法•岗位排列法:根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行评价。•岗位分类法:将各种岗位与事先设定好的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。•要素比较法:是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。•要素计点法:选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。岗位排列法•程序：选择评价岗位,取得工作说明书,进行评价排序•优点：简单方便，易理解、操作，节约成本。•缺点：评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位相对次序，无法回答岗位之间的价值差异。•适用：岗位设置比较稳定,规模小岗位分类法•程序：岗位分析并分类,确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将它们定位在合适的级别上.•优点：简单明了、易理解、接受、避免出现明显的判断失误。•缺点：划分类别是关键,成本相对较高·•适用：各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法•程序：选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位,确定报酬要素;确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基础工资;将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较,确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。•优点：能够直接得到各岗位薪酬水平。•缺点：应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本•相对较高。•适用：能够随时掌握较为详细的薪酬标准要素计点法•程序：选择评价标准和权重：各要素划分等级并给予分值：打分•优点：能够量化：可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。•缺点：设计比较复杂：成本相对较高,对管理水平要求较高•适用：岗位不雷同；岗位设置不稳定,对精确度要求较高.薪酬等级划分的工作程序１、决定岗位是否分系列划分薪酬等级由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价。那么在划分薪酬等级时会有两种选择：•不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。•分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。薪酬等级划分的工作程序２、划分薪酬等级划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上,将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。如下图所示岗位评价020406080CBVRDANMYX六、薪酬调查（发多少）什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：薪酬调查的原则1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。2、调查的资料要准确3、调查的资料要随时更新薪酬调查的方式薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开的信息中了解薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。2、确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗位进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？（4）调查的起止时间3、选择调查方式确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。4、整理和分析调查数据在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。整理和分析调查数据•数据排列:先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25％点处、50％点处和75％点处。薪酬水平高的企业应注意75％点处甚至是90％点处的薪酬水平：薪酬水平低的企业应注意25％点处的薪酬水平：一般的企业应注意中点处薪酬水平。整理和分析调查数据•频率分析如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。整理和分析调查数据•回归分析可以利用一些数据统计软件如S