人力资源管理师3级薪酬

人力资源管理师3级薪酬管理有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到它们打了许多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和保护费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗?如果我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。没有办法，只好给狮子缴了半只牛。给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么分配呢?老虎征询狼的意见。狼说：“这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧;我食量比较小，那只羊就满足了;狐狸嘛，兔子就足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么分配符合公平的原则。”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点?!”一掌就将狼打死了。狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配!你来说一说它是不是该死?”“您说得太对了，狼那个家伙确实是太过分了!”“那你说一说应该怎么分配呢?”“那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧!”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就赏你了!”“谢谢您!跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西!”点评：在各种经济活动中，国家凭借自身的经济权利地位和政治优势，无偿地参与各种经济的结果分配，在这一点上，没有任何的经济实体可以更改这个自古就存在的制度。一切经济实体的存在必须在先满足于国家的需求然后才可以实行分配。故事中的狮子就是凭借自身掌握着全部的动物世界的资源来无偿地参与它们的产品分配的，只有在首先满足狮子的要求之后这三个动物才可以进行它们的猎物的分配。点评：在实际的经济活动之中并不是说你的出力越多就要参与分配的越多，公平只是一个追求的目标并不是现实的分配的惟一标准，无论标准怎么样制定，必须要征得集团的实际领导的支持，否则的话就会惹恼这个领导，让你死无葬身之地。我们绝大多数刚刚毕业的大学生总是抱怨自己的付出跟老板的所得不成比例，心里极度不平衡，纷纷离职。对他们来说，公平的概念牢牢地树立在他们的心中，一旦认为自己受到了不公平的待遇就感到心里极不平衡，离职是必然的选择。公平的目标是要追求的，但不是现实中的，这一点不管对管理者还是对普通的员工来说任何时候都应该牢记的。狼的失误就在于将不可转让的老板的权利妄图划归己有，妄图自己亲自参与自己的薪酬的分配权的制定而不考虑老板的感受。点评：真正的活动分配开始了。对员工的分配只有在考虑老板的所得之后才是你的，这一点什么时候都不要忘记。老板只有在满意自己的收入之后才会考虑到他的员工的利益，只要他高兴你就可以得到一只兔子的赏赐，而不是像那个傻傻的狼一样妄想公平与正义。你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪酬分配体制，尽量多分配你应该的所得。这样，老板高兴你也没有吃亏，两者皆大欢喜的事情为什么总要搞得两败俱伤呢?何况你离开那只老虎你根本无法自己猎食，说不定你连那只老虎赏赐的兔子自己也得不到呢!设计薪酬制度的主要步骤是什么？①企业战略的确定;（了解企业的战略目标，确定工资的分配）②岗位设计与分析；例如：新设计一个人事助理岗位，从工作说明书分析其工作内容及工作重要性从而设定岗级、岗等。③岗位评估;评价此岗位在公司组织架构中的重要性，为薪酬设计打下基础。并评价不同岗，同级的岗位为薪酬的公平性打下基础。④薪酬结构设计：根据工种的不同设计工资结构，例如：销售员一般工资结构是基本工资+绩效工资）;⑤薪酬状况调查和数据收集;从劳动力市场及同行业竞争对手处了解薪资情况为薪酬制度的实施打下基础。⑥薪酬制度的实施和修正.第一节薪酬制度的设计1.薪酬的概念：泛指员工获得的一切的报酬。包括：薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。2.表现形式有：精神与物质；有形与无形；货币与非货币的；内在和外在的薪资的概念薪资即薪金、工资的简称薪金：以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪，年薪，国内通过称为”薪水”。工资：以工时或完成件数计算员工应该获得的劳动报酬。如小时工、工资日结或计件工资等；与薪酬相关的其他概念1.报酬。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。2.收入。员工所获得的全部报酬。包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。3.薪给。分为工资和薪金两种形式。4.奖励。员工超额劳动的报酬。如：红利、佣金、利润分享等；（佣金是指企业在销售业务发生时支付给中间人的报酬，中间人必须是有权从事中介服务的单位或个人，但不包括本企业的职工。）5.福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险。6.分配。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，在分配。薪酬的实质薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所作出的各种回报。广义的薪酬：分为外部和内部回报。外部回报：工资、奖金、休假等。内部回报：参与决策、承担更大的责任等。（如内部晋升）外部回报外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称为外部薪酬。外部薪酬包括：直接和间接。直接薪酬直接薪酬是指员工薪酬的主体组成部分，包括员工的基本薪酬（基本工资，如周、月、年薪等；）也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。红利：你有股票就是公司的股东，公司净了钱则要分红给股东，这分给你的钱就是红利。间接薪酬间接薪酬即福利，包括保险，非工作日工资、额外的津贴和其他服务比如单身公寓、免费工作餐。内部回报内部回报指员工心理上感受到的回报，主要体现社会和心理的回报。一般包括企业决策获得更大的工作空间和权限，更大责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。影响员工薪酬的主要因素影响个人薪酬水平因素影响企业薪酬水平因素劳动绩效生活费与物价水平职务或岗位企业工资支付能力综合素质与技能地区和行业工资水平工作条件劳动力市场供求状况年龄与工龄产品的需求弹性工会力量企业薪酬策略薪酬管理薪酬管理是指根据企业总体发展战略要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利的激励作用，为企业创造更大的价值。企业薪酬管理的基本目标1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，并吸引留住优秀人才；2.对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力。4.促进公司和员工结成利益共同体。企业薪酬管理基本原则1.对外具有竞争力2.对内具有公平性3.对员工具有激励性4.对成本具有控制性要考虑财务实力和实际支付能力，根据企业实际情况，对人工成本进行必要控制。“效率优先，监控公平，按劳付酬”企业薪酬管理的内容1.企业薪酬制度设计与完善2.薪酬日常管理企业薪酬制度的设计与完善1.薪酬策略的设计：提高生产力、控制成本、激励员工2.薪酬体系的设计：岗位、绩效、技能3.薪酬水平的设计：高、中、低4.薪酬结构的设计：底薪+提成，底薪+岗位等日常薪酬管理概念：由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成循环企业薪酬水平：宏观、微观宏观：工资总额微观：企业员工个人薪酬额度日常薪酬管理流程1.开展薪酬市场调查，统计结果，写出报告2.制定年度激励计划，对薪酬计划执行进行统计3.深入调查各类员工薪酬状况，进行满意度调查4.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况5.结合各部门绩效目标实现情况，对员工薪酬进行必要调整。薪酬体系概念：是由若干有关事务或某些意识互相联系而沟通的一个整体。有狭义和广义之分。狭义：薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。包括：基本工资、津贴、奖金、福利、保险等；即狭义的薪酬体系主要是以确认基本薪酬以什么为依据。企业可以从职位、技能、能力三要素中选择作为体系的依据。薪酬体系的类型1.确定内外部环境。外部：法规政策、社会经济发展状况、劳动力供给情况、外部市场薪酬水平。内部：企业性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策。2.选择适合企业的薪酬体系岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系岗位薪酬体系应用最为广泛，同时最为稳定的薪酬体系。是指根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。一切以岗位为核心要素，对事不对人，充分体现公平性且操作简单。如果企业岗位清晰，职责清楚，工作程序强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。适用于管理岗位和操作岗位。技能薪酬体系依据员工技术和能力水平作为薪酬等级和水平决定的基本依据。技能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬。技术薪酬：根据员工所掌握与工作有关的技术或知识确定薪酬水平。因而能够吸引并留住人才并激发学习积极性和潜力。能力薪酬：以员工能力状况为依据确定等级和水平。适用中高级管理者或专家，他们工作难以用职位说明书清晰描述，同时工作具有很强创造性、不可预测性和非常规性，工作目标实现更多依赖个人综合能力，因而在实际工作中设计能力薪酬比较困难。技术薪酬依据岗位特征，能力薪酬依据个人技能。绩效薪酬体系将个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平高低确定薪酬结构和水平。绩效薪酬多以个人绩效为基础，操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高。适用于销售岗位薪酬体系设计的基本要求1.基本职能：补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计监督职能2.劳动的基本形态：潜在劳动：可能的贡献流动劳动：现实的付出凝固劳动：实现的价值薪酬体系设计的前期准备工作1.明确企业的价值观和经营理念2.明确企业总体发展战略规划目标和要求3.掌握企业生产经营特点和员工特点4.掌握企业财务状况5.明确掌握企业劳动力供给和需求关系6.明确掌握竞争对手的人工成本状况岗位薪酬体系设计1.环境分析2.确定薪酬策略3.岗位分析4.岗位评价5.岗位等级划分6.市场薪酬调查7.确定薪酬结构与水平8.实施与反馈技能薪酬体系设计1.技能种类：例如汽修工需要什么技能？2.技能模块：对各项技能进行分组。3.技能单元：对所有需要掌握的技能进行要求并描述。绩效薪酬体系设计1.高激励薪酬，随着目标变化而变化2.与个人或团体业绩相关联3.连接绩效管理与薪酬管理第二单元薪酬管理制度的制定程序1.薪酬战略2.薪酬体系3.薪酬结构4.薪酬政策5.薪酬水平6.薪酬管理薪酬制度的类别1.工资制度2.奖励制度3.福利制度4.津贴制度单项管理制度制定的基本程序1.准确标明制度的名称2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围3.明确工资支付和计算标准4.涵盖该项工资管理的所有工作内容奖金制度的制定程序1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3.确定奖金发放对象和范围4.确定个人奖金计算办法奖金设计方法1.佣金设计2.超时奖的设计3.绩效奖的设计4.建议奖的设计5.特殊贡献奖的设计6.节约奖的设计第二节工作岗位评价岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的价值作出评定和薪酬分配的依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任大小、工作强度、所需资格条件等相对价值的多少进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、劳动者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。工作岗位评价的特点：1.评价的中心是客观存在的“事”或“物”2.对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。3.岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价的原则1.系统原则2.实用性原则3.标准化原则4.能级对应原则岗位评价的基本功能1.为实现薪酬管理的内部公平提供依据。2.对岗位工作任务在定性分析的基数上进行定量测评。3.能够在客观衡量自身价值量的基数上进行横向纵向比较。4.为岗位归级列等奠定了基础。工作岗位评价的信息来源1.直接的信息来源，通过现场岗位调查，采集有关数据资料。优点：真实可靠、详细全面。缺点：需要投入大量的人力、物力和时间。2.间接的信息来源，通过现有人力资源文件。优点：节省时间，节约费用。缺点：所获得信息笼统、简单，有可能影响工作岗位评价质量。第二单元岗位评价系统设计1.岗位评价指标2.岗位评价标准3.岗位评价技术方法4.岗位评价