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MTP第三单元员工管理第三单元：员工管理一、员工激励技巧二、培训下属技巧三、有效授权技巧四、人际关系技巧一、员工激励据调查，70%的员工认为主管不善于激励员工。主管应了解下属的工作动机，帮助员工完成工作目标。员工的工作动机多种多样。失去工作动机的员工会消极散漫，1、激励理论----需求层次论自我实现需要自尊和地位需要归属和社交需要安全和保障需要基本生活需要激励理论---双因素模式激励因素保健因素成就感、工作本身公司政策管理薪酬责任感、自己进步与上司的关系安全感被赏识、自己成长与下属的关系适当督导激励理论---ERG模式发展存在：Existence关怀：Relatedness个人发展：Growth关怀存在目标理论：工作目标是激励因素的主要来源。订定清楚的目标，让员工明白工作方向需要。激励行动ERG需要层次企业行动关怀归属和社交举办社交活动组织团队营造工作安全感存在安全保障提供福利提供安全的工作环境提供公平薪金基本生活提供足够休息时间提供舒适的工作环境发展自我管理给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现给予更大工作责任经常给予回馈激励三步曲个人因素：员工情绪化，不愿付出，迟到早退，不服从。主管因素：缺少训练指导员工、未能督导员工按时完成。小组不能达到标准，纪律松散，工作儿戏。小组合作因素：员工之间格格不入，相互埋怨。措施转变因素：措施改变后员工无心工作。批评公司制度，勉强接受现实。2、了解原因个人因素主管因素小组合作因素措施转变因素3、采取行动个人因素：提出问题所在清除人理障碍作出适当安排主管因素：安排适当训练指点和鼓励小组合作因素：促进组员合作关系帮助员工建立人际关系适当的人事安排措施转变因素：纠正误解反映员工意见案例分析5文员为什么不积极？案例分析6他们怎么啦？你作为主管，准备与下属面谈，并采取有效的措施。二、培育下属技巧（OJT）管理者的误区：注重任务完成，忽视下属技能培养不需要培养下属天生就会，慢慢适应自然而然的机会不会靠自己学，不会指导，指导太麻烦管理者首先是培训者OJT（OntheJobTraining）培养下属的技能指导工作：在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高生产力及改善服务态度，增加团队生产力，减少员工流失。辅导工作：员工的情绪、精神困扰影响工作时，提供辅导服务去帮助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。A、指导员工1、外在和内在环境适当的指导环境和气氛——外在环境参与式管理，奖励性激励方法参与式管理加强沟通正面激励鼓励下属自我发展—内在环境员工的学习兴趣是重要的内在因素鼓励员工自我发展，学习新技术会事半功倍自我发展的重要性设定生涯发展计划2、辅导计划指导计划是根据员工的素质及其要求和目标而设计的。分为五步骤：分析员工的指导需要决定指导目标拟定指导计划执行指导计划评估指导结果（1）分析员工的指导需要沟通：员工直接提出需要适当的指导观察：通过观察员工的表现来分析记录及报告：从员工的记录和报告，如工作申请书、测验结果、评估结果和培训结果等，了解员工的意向和需要。新系统和设备：新系统需要新知识，而供应商只提供两三名员工免费训练，再传承。（2）决定指导目标：指导目标是基于员工的训练需要和个人能力而定下的目标，通常指导目标是希望受训员工在指导后的表现有所改进如：员工接受质量控制的指导产品返回率由5%减少1%（3）拟定指导计划视员工的知识水平和操作的复杂程度，可以利用不同的指导方法示范：示范操作，由员工观察和发问，适合简单操作。教练式指导：师徒式辅导、指定、纠正，适合能力较低的新员工，教练可以是资深绩优员工。用于强化和学习日常工作中的每一环节。个别指导：一对一的针对性的员工指导，需要分五个步骤操作。PESOS指导五步骤：P准备E说明S示范O观察S督导（4）执行指导计划有效指导员工的七项技巧技巧一、态度专注：尊重、关心、感兴趣与员工相对陌生，中间无阻隔目光交流，眼神接触身体前倾，点头附合保持轻松的体姿动作、语言鼓励技巧二、运用复述确认技巧。用自己的语言复述原话，以确认员工的真实意思。技巧三、不要妄下结论。以开明的态度聆听员工建议和意见，而非挑剔、刻意批评。技巧四、体察对方感受。以同理心，设身处地的换位思考，因为人的感受会直接影响行为。技巧五、不要惧怕沉默。用总是引导对方表达看法和意见，并能静静的等候员工答案，而不是代他们解答。技巧六、引导对方说话运用开放式而非封闭式问题，设法鼓励员工说出自己的感受，想法或问题。利用“什么”、“为什么”、“你认为怎样？”启发对方思考。如果员工只顾讲出事实，就应引导对方表达内心的感受。如果员工只顾讲自己的感受，就应引导对方说出所涉处境的事实。笼统回答就引导对方说出具体事实引导员工说出需要和目标，“你希望将来怎样”提出思考性问题，“有什么其他方法”或“有什么后果”等。技巧七、作出回应让员工知道主管对其成绩有何意见和看法。即时回应，切勿迟疑确保在指导过程中提出意见，让员工有心理准备接受批评就员工某种具体行为提出意见留意员工对意见回应有何反应逐步提出意见，让员工逐步吸收，一下子提出太多意见会令员工不胜负荷（5）评估指导结果指导结束后，要观察员工的表现，比较指导前后的结果，评定指导计划的成效。找机会和员工讨论沟通指导的成果，学到了什么，还有什么可以再改善，指导过程中的优劣点何在。用数据、图表等表达绩效表现。B、辅导员工很多时候员工并不是技能上缺陷的问题，而是工作压力、劳累过度、人际关系、私人问题等等，形成精神及感情上的问题，影响个人表现。外在表现：健康欠佳，旷工，迟到和不合作。心理情绪问题不仅影响个人表现，还会令整个部门的工作效率及和谐气氛、团队士气受损。尽早察觉，适当辅导，避免恶化。1、察觉问题（1）观察：观察表现精神和情绪员工发生精神、情绪问题的征兆工作表现效率降低自觉性降低失去工作热诚不能面对压力身体状况头痛肠胃不适精神不集中抽烟过多失眠行为表现情绪低落容易发怒失去忍耐力多疑、疲倦怀疑同事、领导负面态度（2）同事间的报告同事可能出于关心，会私下报告，希望在工作上帮助状态员工度过难关。一方面要有私密性，维护消息来源同事的人际关系、利益，另一方面要有更多充足的证据和事实。（3）有问题员工主动请求帮助应保持冷静，不要表现紧张而影响求助者。聆听问题、告诉员工自己需要时间考虑如何帮助他，不要随便提议解决方法。2、提供辅导辅导是一项专业性工作，应接受专业性辅导工作的训练，才能胜任。企业内的辅导分为主管和人事部门两个层面，大多辅导依赖于主管的努力，而非外在的心理医生治疗或改善员工心理素质的疗程。有了员工对主管的信任，加上专业的心理辅导技巧，员工会接受主管的建议，令辅导工作事半功倍。3、辅导时注意事项1）时间。察觉问题，立即安排时间辅导。最好的是周一、二的上午，员工精神较好。2）地点。保持隐私，不让别人看见，不要让任何人干扰会谈。3）准备。查看员工过去的记录，准备充分的资料，并准备开场白和提问的提纲，保持开放、关心又严肃的态度。指导、辅导和师友制都是公司内部培训的方法。研讨：最近经济环境不佳，市场竞争激烈，在你的部门中流传着对公司各种不利的传言，你的下属明显受这些传言影响，工作时不能集中精神。你作为主管，应该如何辅导下属应付这些流言？三、有效授权技巧授权是企业管理的一个重要环节。也是主管必须掌握的必要管理技巧。只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。主管应该处理更重要更有价值的事务。授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。（1）授权的好处更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。（2）权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。（3）不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。研讨：王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？2、王先生应如何解决这一难题？（4）何种工作可以授权a、风险的程度风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：1、编制半年来财务预算2、采购少批量的特需供产品b、任务的性质①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作辅导杂务下属专长②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调处理人事关系：敏感区域、重要、隐密处理工作危机：在场处理，即时决定c、工作分类可能授权不能授权一定要授权可能授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：※整理文件档案※部门改组建议※设计一封面通知信给每一个顾客※组织圣诞展销会※每月的工作报告（5）授权的程序订定任务造贤任能落实分工跟进完成a、订定任务授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。b、选贤任能可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干涉工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。选择人选时的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？c、落实分工陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他商订进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。d、跟进完成视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。（6）反授权下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿不要替下属提议，搜集资料不要自动提供协助（7）授权的态度正确的态度才会得到下属的支持尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等