OJT：提升员工的思考力

OJT:提升员工的思考力众所周知，培训的组织形式有两种，一种是OFF-JT（脱岗培训或集中培训），一种是OJT（在职培训）。培训界有一种传统的说法，培训的这两种组织形式，OFF-JT占30％，OJT占70％，也就是说OJT是企业中人才培养的关键。但现实的情况是，绝大多数企业的人力资源管理仅仅是将工作的重点放在OFF-JT上，结果人才培养的效果大打折扣，培训工作也成了“鸡肋”，我想，这必然是对OJT缺乏了解所致。认识OJTOJT即在职培训，是指通过工作进行培训。以下几个案例模拟了一些培训的场景，让我们来看看哪些是真正的OJT呢？„在XX企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工进行三级安全教育。„在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工人们叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我想花3分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好5S管理。”„市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场部经理走进办公室，向自己的下属招了招手：“请大家转过来这边一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。”„培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰的地方，他在文件上作了记号并交还给下属进行修改。根据OJT的定义，在上面的4个案例中，只有第4个案例才是OJT，而其余三个案例均是OFF-JT，这说明了OJT是指通过实际的、具体的工作来进行指导，它跟培训的场所是无关的。很多企业由于不了解OJT的真正含义，要么将所谓“在职”理解为“在工作场所中”，要么将“在职培训”与“入职培训”混为一谈，将“在职培训”变为了与“入职培训”相对等的一个培训阶段，这些都从根本上曲解了OJT的真正含义，自然就会使OJT的作用难以真正发挥出来了。为何OJT如此重要？OJT之所以如此重要，这必须要从能力的概念以及能力提升的实质过程说起。能力的概念能力是指“能顺利实现某种活动的心理条件”，也就是说，能力其实就是人的思维体系。因为是人的思维直接指挥了人的行为，而不同的能力就是从不同人的不同行为中反映出来的，所以，想要训练一个人的能力，其实质就是要训练他的思维体系，而训练一个人的思维体系，其核心方法当然是“思考”。以上所述内容的逻辑关系见图1.图1能力的分类与相互关系从我们的实践研究来看，能力至少可以分为两类：一类叫做基础能力，一类叫做衍生能力。能力思维体系行为对等指挥反映思考思维体系训练能力提升能力思维体系行为指挥反映对等思考思维体系训练能力提升基础能力衍生能力把握事物的细节，精准地定位事物掌握事物间的关系（因果、层次、顺序等）将复杂的事物抽象成概念存放在大脑中表述能力逻辑能力概念能力创新能力问题解决能力人际理解力创造衍生计划管理能力团队领导力执行力学习能力沟通能力xxxxxx思考力：直接跟思考相关的能力基础能力衍生能力把握事物的细节，精准地定位事物掌握事物间的关系（因果、层次、顺序等）将复杂的事物抽象成概念存放在大脑中表述能力逻辑能力概念能力创新能力问题解决能力人际理解力创造衍生计划管理能力团队领导力执行力学习能力沟通能力xxxxxx思考力：直接跟思考相关的能力图2如图2所示，基础能力主要有三项：表述能力、概念能力与逻辑能力。其含义分别为：„表述能力：指能够把握细节，精准地定位事物。„概念能力：指能将复杂的事物或表面上看起来无规律的事物抽象成概念存放在大脑中。„逻辑能力：指能准确把握事物之间的关系（如因果、层次、顺序等）。这三项基础能力由于都跟人的思考行为直接相关，所以我们又称之为“思考力”。衍生能力是指我们经常所说的创新能力、沟通能力、团队领导力，等等。思考力提升了人对事物的认知，因此当人在学习到某些知识的时候，正是思考力将这些知识转化为人的能力，并通过人的行为表现出来，而这些转化出来的能力，我们就称之为衍生能力。举个例子来说，比如我们通常会发现当我们参加了一个关于《领导力》的课程之后，我们的领导力其实并没有太多实质性的提升；再比如，我们学习了《细节决定成败》的课程之后，也并没有多少人真正开始注重细节。这样的情况使得有些人甚至提出了“培训无用论”，其实，这些都是因为我们忽视了对思考力进行培训的缘故。OJT主要是针对思考力进行训练OFF-JT的目的主要是系统地传授知识，而OJT由于是针对实际的、具体的工作来进行指导，所以主要的目的是对思考力进行训练，当然，同时也可以进行知识的传递，如图3所示。思考力（OJT）领导力的知识领导力沟通能力沟通的技巧问题解决能力解决问题的技巧计划管理的知识转化转化计划管理能力转化转化衍生能力衍生能力衍生能力衍生能力OFF-JTOFF-JTOFF-JTOFF-JT思考力（OJT）领导力的知识领导力沟通能力沟通的技巧问题解决能力解决问题的技巧计划管理的知识转化转化计划管理能力转化转化衍生能力衍生能力衍生能力衍生能力OFF-JTOFF-JTOFF-JTOFF-JT图3可以这么说，如果没有OFF-JT，仅仅是通过OJT进行人才培养也是基本可以实现的；而如果没有OJT，仅仅通过OFF-JT却不可能有效地进行人才培养，因为如果没有强大的思考力作支撑，仅仅通过知识的灌输是不可能有效地形成我们所需要的各项能力的，这自然也就奠定了OJT在企业人才培养中的主体地位。如何有效实施OJT？谁来实施OJT？由于OJT是针对实际的、具体的工作来进行指导，因此，毫无疑问，各级主管是实施OJT的最主要人选。但还有一类人，经常被我们所忽略，那就是“已经形成较强的工作能力的人”，我们通常称之为“前辈”。所以不妨在我们的培训制度中写下这样的“理念”：上级有培养下级的责任，前辈有培养后辈的责任。OJT的主要目标根据前面我们对能力的概念的理解，员工的思维方式和思维习惯决定了他们在工作中会采用何种行为来进行工作，有能力的员工具备科学的、系统的思维方式和思维习惯，因此，他们总能采取相对科学的行为方式来进行工作。对于企业的人力资源管理来讲，帮助绝大多数乃至所有的员工形成科学、系统的思维方式和思维习惯就成为了OJT的主要目标。如何实施OJT？由于操作技能型岗位（如生产工岗位等）对于思考力的要求相对不高，因此对于这一类岗位的OJT模式相对比较简单，本文就不作详细阐述了。在实施OJT的过程中，重点和难点主要是管理类岗位，笔者在OJT的实践中总结了一些经验，接下来就这些经验进行详细的阐述。由于对思考力的训练其实质就是对表述能力、概念能力和逻辑能力的训练，所以作为上级（或前辈）而言，对下属（或后辈）应该着重关注以下几个方面。1、让下属对自己的每一项工作建立作业标准书。并不是只有生产线上的岗位才需要作业标准书，管理类工作更加需要作业标准书。下午下班时，小周提着笔记本电脑来问我：“王经理，这是你们部门的笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？”我指了指旁边专门存放培训物料的柜子，说：“放在这里面就行了。”小周将电脑放进去，又问我：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它。”我一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员，竟然不锁柜子就走了”我心里想。我急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘记了。第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问我：“王经理，请问我应该把笔记本电脑放在哪里啊？”我很奇怪地看着她，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门已经锁上了。”像这样盲目工作的例子在我们的实际工作中其实是屡见不鲜的，通过上面的案例我们可以看到，即便是像“培训物料管理”这样“简单”的管理工作要想真正做好也着实不简单。让下属对自己的每一项工作建立作业标准，将工作的步骤进行动作分解，并明确各个环节的目的和要求，可以使员工关注到工作中的细节，有目的地进行工作，思维体系也自然得以完善。2、重视下属的表达方式与表达内容。由于管理类工作的工作结果通常是以书面的方式来体现的（如通知、计划、方案、报告等），因此关注下属的“表达”既有利于保障工作结果的质量，也可以训练员工的思考力。对表达的关注可以分为以下几个方面：„让下属使用最恰当的方式来进行表达。例如，分层分点地陈述好过整段的文字，用图表的形式来表达又好过单纯的语言。总之，越清晰、越明确的表达方式越有利于概念的形成与逻辑的整理。„语句的逻辑性。语句不通顺，言语晦涩或语意混乱都是逻辑性不强的表现。„措辞的准确性。措辞应精确地表达自己的意思，不要引起歧义或让人难以理解；同时应注重“顾客”的感受，不应给阅读者或听众带来不舒服的心理反应。3、让下属在开展工作之前必须首先确定自己的目的或目标。盲目地开展工作或“走一步算一步”、“一边做一边看”的工作方法是大多数人所热衷的，但遗憾的是这样的工作方法对于思考力的形成显然是一种伤害。为了欢迎100多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个的欢迎宴会，这次宴会的安排由我的下属小王主要负责。上午10点多的时候，小王拿来一张《派车单》让我签字：“经理，我想下午提前2小时去确认宴会场地。”我想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到我会这样问，一下子慌了神：“去确认…...去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有……”我把《派车单》还给他，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了《派车单》，大约过了20分钟，小王再次把《派车单》交给我，我看到背面写了以下一些内容：宴会场地的确认要点：„桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱„座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确„麦克风和音响是否已经准备并调试好„确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适„欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，欢迎牌上面的欢迎词是否与当初确定的一致„确定大客车的停放位置并即时电话通知司机我微笑着点了点头，随即在《派车单》上签了字。从实践经验来看，普通员工至少有70％以上的行为都是在“无明确目的”的情形下进行的，大多数员工在开展工作时都抱着“理所当然应该这样做”的想法，这势必导致工作的盲目性。作为上级应当经常让下级把工作的目的或目标明确地写出来，这样对于下级思考力的提升大有裨益。4、让下属使用科学的流程来开展工作。常见的科学工作流程如PDCA循环、工作改善的流程等，这些科学的工作流程本身就是经过科学的验证，为我们的工作思路提供了正确的逻辑。由于新员工的人数众多，人力资源部分2批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批的新员工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来，以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题：„电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。„事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。„由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。„演讲者反映鼠标不好用。„投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。由于根据PDCA的管理循环原理及时对第一批的开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的普遍赞赏。像PDCA循环这样的管理工具其实并不神秘，在我们的工作中几乎可以普遍运用。上级应当要求下属按照PDCA循环来开展工作，使工作的质量与下属的思考力持续提升。经理交给小杨一项任务，就是修订《员工奖惩制度》。“没问题，我下周交给您！”小杨爽快地接受了任务。“下周？你知道怎么修订吗？你知道现有制度的哪一条哪一款需要修订吗？”经理问道。“这个嘛……我想我应该有经验。”“经验？我认为你必须先作现状分析，从现状中发现问题，然后分析问题出现的原因，最后才能进行相应的改善，并反映到制度的修订中。你把最近5年公司所发生的所有的关于员工奖励和惩罚的案例全都收集起来，然后逐条进行分析，这样你才能找到现实中真正存在的问题