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薪酬管理一、薪酬的概念及相关概念(一)薪酬的概念★Compensation字面意思是平衡、弥补、补偿。★雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。——乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼著，《薪酬管理》（第六版）★雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。——约瑟夫.J.马尔托奇奥著，《战略薪酬》（第二版）★薪酬从人力资源经济学的角度看就是指企业组织对员工为企业所做贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等）的一种回报，它包括基本工资、奖金、津贴和福利四项内容.（吸引、保留和激励员工）一、薪酬的概念及相关概念(二)薪酬的相关概念★基本工资：是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程序以及责任大小为基准，根据完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗和劳动成果而计付的的报酬。它是员工薪酬的主要部分和计付其他部分数额的基础.★奖金：是企业以员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的报酬，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，它可以是针对员工个人绩效的奖励，也可以是对集体绩效的奖励。奖金强调的是较强的针对性、灵活性和激励性，在奖励政策、形式、范围以及程度上都可根据实际状况不断调整变化。★津贴：是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的报酬。它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。★福利：是为了吸引员工到企业工作或维持企业中坚人员的稳定而支付的一种补充性报酬，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。它往往不是采用目前可花费的现金形式支付，多数是实物支付和延期支付，延期支付最典型的例子就是退休金。薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障、体现岗位岗位、能力、较小稳定性、保障性价值经验、绩效奖金对员工良好的业个人、团队、较大激励性、持续性绩回报组织、绩效福利提高员工满意度身份（职务）较小全面性、保障性法律一、薪酬的概念及相关概念二、薪酬设计的原则★薪酬战略与企业战略相结合的原则★内部一致性原则★外部竞争性原则★员工贡献原则★激励性★管理的可行性二、薪酬设计的原则★原则1：薪酬战略与企业总体战略薪酬战略能否激励员工有效实现企业的总体战略？企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！二、薪酬设计的原则●一个战略性的视角战略性薪酬体系设计薪酬管理体系公司战略目标、愿景、价值观我们该经营什么？业务单元的战略我们如何在这些经营中取胜？人力资源战略人力资源对我们取胜有何作用？（竞争优势）二、薪酬设计的原则经营战略企业发展阶段薪酬策略薪酬组合以投资促发展合并或迅速发展激励创业高额基本工资，中等奖金与津贴，中等福利保持利润,保护市场稳步发展奖励管理技巧平均基本工资，较高奖金与津贴，中等福利争取利润、并转移投资目标无发展或衰退着重于成本控制较低基本工资，与成本控制相结合的奖金，中等福利二、薪酬设计的原则★原则2：薪酬体系的内部一致性●内部一致性是指组织中的不同人员能够根据其对组织的价值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性。●以职位为基础的薪酬体系强调构建职位分析和职位评价的基础技术平台，通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征，并在此基础上通过一套系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。●如果企业采用以能力为基础的薪酬体系，则需要对人员的能力进行分析，确定各层各类人员的能力要求，并根据这样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通过这样的方式，企业就可以确保不同职位或者不同人员在内部薪酬的相对公平性。二、薪酬设计的原则●内部公平＝过程公平＋结果公平薪酬体系怎样制定制定程序是否一致过程公平结果公平评价内部员工薪酬之间实际差异的大小是否合理薪酬体系内部一致性研究表明，员工对过程公正的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响！二、薪酬设计的原则●怎样做到过程公平▲薪酬结构适用于全体员工；▲员工或员工代表参与薪酬制定过程；▲企业具备对薪酬不满的申诉程序；▲使用的数据是正确的。二、薪酬设计的原则★原则3：薪酬体系的外部竞争性强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬策略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。二、薪酬设计的原则●为什么要保持薪酬的外部竞争力？当代激励理论：人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量（即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工资的相对量）。因此，如果个人之间的工资差别具有客观、公正、富有竞争性的特征，那么它将成为最有效的激发员工生产率的工具之一。企业理论：企业和员工的关系本质是一种交易关系，要维系这种关系，最关键在于企业支付给员工的薪酬是否具有竞争力！二、薪酬设计的原则★原则4：员工贡献原则绩效与薪酬的契合（任职资格体系）个人努力个人绩效组织奖励个人需要反馈绩效工资计划即将可变性引入员工工资水平的一种工资计划。工资按照以某种标准衡量的个人或组织绩效的变动而变动。二、薪酬设计的原则★原则5：激励性原则激励性:是指员工所获得的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。二、薪酬设计的原则★原则6：管理可行性原则管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管理实践，要突出对薪酬管理的简单、易行和高效，并加强人事费用的预算管理，有效控制人工成本总额，合理安排公司自身积累和员工分配之间的比例，实现公司和员工之间的双赢。二、薪酬设计的原则●企业薪酬支付能力的测算▲人事费用率人事费用率=人工费用/销售额▲劳动分配率劳动分配率=人工费用/附加价值附加价值=销售额-外部购入价值（材料+外托加工费）▲损益平衡点损益平衡点=固定费用/1-流动费用/销售额=固定费用/临界利益率临界利益=销售额-流动费用三、基本工资设计(一)设计的流程1、明确企业人力资源管理理念企业人力资源管理理念是企业经营理念的一个重要组成部分，它是企业进行人力资源管理的主导思想，对整个薪酬制度的设计起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识(X\Y理论)，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才起作用的估计等。在此基础上，确定企业的薪酬策略，形成薪酬水平策略及结构策略。三、基本工资设计2、岗位分析岗位分析是确定基本工资制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和岗位关系，规范岗位体系，编制企业的组织结构图。并在这基础上，进行岗位分析，形成岗位说明书。三、基本工资设计3、岗位评价岗位评价是依据一定的评价方法，按每个岗位对企业贡献的大小，系统地确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同企业间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。岗位评价方法：评分法、因素比较法、分类法、排序法等分享:沙漠奇案三、基本工资设计三、基本工资设计4、薪酬调查（1）定义:是指企业采用科学方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。（2）确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定调查的数据D、确定调查的时间段三、基本工资设计4、薪酬调查（3）选择调查方式A、企业之间相互调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调查三、基本工资设计4、薪酬调查（4）薪酬满意度调查内容A、员工对薪酬水平的满意度B、员工对薪酬结构、比例的满意度C、员工对薪酬差距的满意度D、员工对薪酬决定因素的满意度E、员工对薪酬调整的满意度F、员工对薪酬发放方式的满意度D、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度H、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度三、基本工资设计5、工资结构的设计——绘制工资结构线6、薪酬水平的确定——薪酬范围及数值的确定7、审查通过方案——形成基本工资制度三、基本工资设计(二)基本工资常见的薪酬模式1、基于岗位的薪酬模式2、基于绩效的薪酬模式3、基于技能的薪酬模式4、基于市场的薪酬模式5、基于年功的薪酬模式6、年薪制7、基于职能的薪酬模式三、基本工资设计1、定义：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。实质：在什么岗位拿什么钱，主要根据岗位和级别来定薪酬。基于岗位的薪酬模式三、基本工资设计工资级别岗位列举薪酬水平(元)………………14制造部部长300013质量部部长、技术支持部部长280012人力资源部长、财务部部长260011制造部调度220010质量部主管、薪酬主管20009会计、培训管理员1600………………三、基本工资设计2、特点：（1）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础（3）客观性较强3、主要类型（1）岗位等级工资制1）一岗一薪制2）一岗多薪制（2）岗位薪点工资制1）薪点数的确定2）薪点值的确定三、基本工资的设计基于绩效的薪酬模式绩效模式就是干多少活，拿多少，主要依靠绩效结果来定薪酬。基于绩效的薪酬模式三、基本工资设计1、定义：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。实质：有多大本事拿多少钱，主要根据技能、技巧来定薪酬。基于技能的薪酬模式三、基本工资设计例:员工姓名技能等级名称工资水平(元)张三技术员1100李四助理工程师1300王五工程师1600秦六主管工程师2000宋七资深工程师2500田七副主任工程师3000赵九主任工程师3800刘十副总工程师4800三、基本工资设计2、种类：（1）技术工资（蓝领）（2）能力工资(白领）1）基础能力工资2）特殊能力工资三、基本工资设计在市场上值多少钱就拿多少钱，主要根据企业外部市场的竞争性来确定薪酬。基于市场的薪酬模式三、基本工资设计例:所需人员市场价(元)企业价(元)………………市场总监80009000产品经理70008000人力资源部经理50005000设备主管40004000高级产品开发工程师70008000技术支持工程师30003000………………三、基本工资设计资历越深挣得越多，主要根据在本企业的工作年限来定薪酬。基于年功的薪酬模式（一）年薪制的特点：保密工资制●经营者年薪制能较好地体现企业经营者的工作特点。●经营者年薪制的核心是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；●经营者年薪制能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性；年薪制三、基本工资设计（二）高级经理人员的薪酬设计保密工资制以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。年薪制着眼于：1、使高级经理人员具有长期的投资式的战略眼光；2、使最高层管理班子具有稳定性。三、基本工资设计（三）年薪制的构成保密工资制年薪收入=基础年薪+风险收入1、基础年薪基础年薪的标准应以所聘经营者本人的市场价格为基础，考虑拟经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等要素确定2、风险收入经营者的风险收入要根据其经营成果以年度为单位考核浮动发放，上年度经营效益的具体体现。风险收入模型：