企业的内在薪酬与员工的激励

企业的内在薪酬与员工的激励薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。这里我们想关注的是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式——“全面薪酬战略”中的内在薪酬对员工的激励。“全面薪酬战略”源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在薪酬”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在薪酬”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。外在薪酬的激励与内在薪酬的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。在现实社会中，如何科学地把把全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来说，外在薪酬的激励是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。所以我们要把注意力集中在内在薪酬这方面，使企业员工始终保持工作积极性，不断吸引优秀人才，但又不会使企业的人力成本过高。内在薪酬的激励虽然是非货币化并难以量化的，但我们研究薪酬的经典著作中常提到这样一个案例：在美国，著名的华盛顿大学的教授薪水一直比同类大学教授薪水低20％，但他们却泰然面对，因为他们留恋西雅图美丽如画的湖光山色。西雅图位于北太平洋岸，华盛顿大学毗临华盛顿湖，水域星罗棋布，天气晴朗时可见美洲最高的雪山之一———雷尼尔山峰，另外还有一息尚存的火山———圣海仑火山。华盛顿大学的教授认为，湖光山色的美景值得以20％的薪水来“换取”———这就薪资的替代效应，这就是内在薪酬发挥的重大作用。其实，我们平时随处可见这样的情形：许多原本能拿高薪的人并不急于去拿高薪，而是拿着并不太高的薪水活得挺自在。如有的人留恋单位的人际关系挺融洽；也有的人留恋单位领导的通情达理；更有人留恋工作的轻松和工作的弹性等。这些内在薪酬使员工带着愉快的心情做好每天的工作，他们把目前所拥有的种种“条件”替换了原本该得的薪水———这便是发生在我们身边的内在薪酬的替代薪资效应。从某种角度讲，非货币化的东西能为人们带来比货币化的物质刺激更具意义和更有价值的东西。试问，如果80％的薪水＋20％的薪水替代品≥100％的薪水不能成立，人才为何不涌向可拿100％薪水的地方。那么，如何来发掘我们身边的内在薪酬并用它让企业员工发挥他们的最大潜力，给企业带来最大效益呢？首先，注重企业文化的构建。企业内在的文化往往更具震摄力。企业文化不是依靠货币所能获得的，而需长年累月的呵护才能构建完成具有本企业特色的、无法模仿和替代的企业文化。当人们津津乐道于跨国企业的用人之道时，其实更多的是对其企业文化的赞同。企业文化是员工的成长环境，成长环境的塑造，最后还要从员工的成长环境中入手，为每一个员工的工作生涯做出规划，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性。在其间要进一步完善企业的人才培养和塑造的正确观念，并根据企业实际情况健全体制，努力使每一个员工的价值观与企业的价值观不断地融合和升华，最终使每一个员工能够与企业融为一体。其次，注意发掘员工需求。除薪水外，员工选择某企业并为之效力肯定还有别的需求。比如，一位职业经理人至今仍十分留恋当年在一家仅10余人的公司（当然这家公司现在已发展成大企业），午餐烧得香喷喷，大家围在一张圆桌旁，人际关系相当融洽。要了解员工的这种需求，企业管理者必须深入调研，下功夫了解员工。工作环境的塑造，我们可以在工作过程中营造出让员工间彼此尊重、融洽的氛围，并让员工在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任，让员工彼此知道对方的长处和短处，并在实际工作中在哪些方面能够有互补性，同时在工作环境中要不断地将企业所追求的和对员工的看法深入地进入到员工的脑海中去。其三，引导员工并诱发他们的需求。在员工的学习环境上，要让员工能够很方便、快捷地获取他们工作中需要的信息，同时满足员工在成长过程中其他方面的学习需求，这需要相应的措施来管理，如图书室的建立，资料库的管理等。同时还要设立相应的员工培训机制，并根据企业的发展制订出相应的员工培训课程，并有针对性地对部分员工的弱点进行培训完善，使之更容易地应对工作中的难点。说白了，构筑“学习型组织”等，其实是企业经营者刻意雕塑的一个“偶像”。当员工们沉溺于“第五项修炼”，不再适应那些“非学习型组织”时，薪资的替代品便潜移默化地形成了。我们与其苦恼于人力市场中不断彪升的人才聘用价格，担心企业员工会因不满于企业的薪水而另找高就，担心本企业的薪水在市场上缺乏竞争力吸引不到优秀人才，不如更注重内在薪酬对员工的激励作用。从企业员工出发，以人性化的管理方式，努力构建难以替代的渗透着企业文化的内在薪酬。想员工所想，处处“以人为本”，为员工提供渗透着企业文化的融洽的工作环境、良好的培训机会、合理的晋升制度、公平的奖惩制度、挑战能力的机会和广阔的发展空间，以独特的内在薪酬吸引人才、留住人才，使企业上下融为一体。用具有本企业特色的内在薪酬占领人才市场，吸引人才、留住人才、激发人才，发挥人才的最大潜力，充分满足人才的“自我实现”感和成就感，为企业创造最大利润。