万科优势管理密码(2天课件)

万科优势管理密码——从房地产专业人士走向管理课程内容目录上篇走上领导岗位•专业走向管理的角色转换•树立威信、赢得信任•万科式团队管理实践下篇学员挑战秀•管理者关键行为•风险竞赛实战•总结颁奖走上领导岗位（上篇）4上篇——走上领导岗位专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换01树立威信、建立信任树立威信、建立信任02万科式团队管理实践万科式团队管理实践035专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换01树立威信、建立信任树立威信、建立信任02万科式团队管理实践万科式团队管理实践03案例：三个不授权的地产经理人6一、为何要完成角色转换1、客观障碍人手少，任务重……2、主观障碍A、技能障碍只会做检查，不会做指导不会授权，事事包干……B、心理障碍（心智模式）……二、专业人士走向管理常见误区心理障碍自我身份定位：做专家而不是管理者心智模式（限制性信念）：认为只有自己做才放心认为“累”就是对工作负责任担心教会徒弟，饿死师傅我能做得到，我的下属也应该做得到我的方法是最专业的，下属必须听我的……ABCDEModelAAdversity（事件）BBelief（信念）CConsequence（结果）DDisputation（反驳信念）EEnergization（新的结果）练习：走出管理误区10三、经理的角色定位角色定位角色定位行为行为职责职责工作关系工作关系11角色定位职责行为四、经理的角色、职责与行为工作对象工作重点业绩评定实现途径成就感来源高宁刘洋讨论：高宁和刘洋的职责差异做事——管人对自己负责——对团队负责个人指标——团队指标从房地产专业人士到经理的职责转变13什么是管理？管理（management）是通过其他人，并与其他一道有效能的、高效率的完成任务的过程。（过程、效率、绩效）——美国斯宾芬P.罗宾斯StephenP.Robbins管理目标——效率正确地做事尽可能少的投入尽可能多的产出管理目标——效果做正确的事有助于组织达到目标管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效能）资源利用低浪费效能（目的）效率（方式）目标达成高达成17通过管人来做事通过做事来管人管理工作的关键1819专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换01树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任02万科式团队管理实践万科式团队管理实践03树立威信建立信任20管理团队的基础威信的来源：职位与非职位21一、树立威信影响力因素分析传统因素职位因素资历因素制度因素品格因素才能因素专业因素感情因素服从敬畏敬重遵从爱戴佩服信赖亲切因素影响因素影响“征服”元老；展示强势执行的决心；；；功劳退让；；培养人才。23建立威信的要点主观臆断；违背承诺；；；忽略他人。24常见的信任陷阱二、建立信任存款取款25情感账户：存款还是取款？原则原则坚持真诚地存款情感账户特点26练习：避免信任陷阱27专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换01树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任02万科式团队管理实践万科式团队管理实践03？%敬业从业怠工？%？%Q12——万科员工敬业之道•高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为。•对一线员工有直接影响的是。高层领导中层经理一线经理员工??领导抓,基层抓。领导抓,基层抓。605040？——你带出来的是几流团队三流团队靠；二流团队用；一流团队以文化自治。万科文化的根——人文精神创造健康丰盛的人生为员工营造简单、和谐人际关系营造有利于创新的、富有激情工作环境对人永远尊重万科Q12实践关键一：以人为本的企业文化为有效推动硬数据必须管好软数据从此进入发现优势优秀经理优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长Q12TM管理干预区管好两支队伍112233446677991212558810101111优秀经理的作用：发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”加入为公司，离开为上司管理困境塑造良好的企业文化询问1000个不同的问题询问100万以上的员工寻找优秀部门的共同点确定测量这些共同点的最佳问卷盖洛普的研究：Q12TM驱动员工敬业的12个最重要的问题/维度Q12大揭秘1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q1：我知道对我的工作要求界定正确的结果“优秀的经理通过界定结果来提出工作要求，而不去一一规定完成要求的步骤”万科的入职引导制度Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。•材料设备：不仅指硬件设备，还包括信息、授权、资源等•精神上的鼓励，让员工感到你在支持他“放手去干吧。”•信心支持，管理者做好员工的“后勤部长”Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事•把人看准：才干、知识、技能•员工准确定位——自我认知、上司协助•发挥优势，弥补职位所必需的短板••每天有机会做≠每天只做自己最擅长的事情因材施用，扬长避短“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度的发挥它。”市场营销资质模型arketing发现市场机会赢得客户忠诚市场敏锐商业判断方案论证专业造诣价值实现客户理解万科Q12实践关键二：基于资质模型的管理文化•因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式•只有值得表扬才表扬•表扬要点：Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬及时的认可与反馈表扬太多会不会把员工宠坏了？案例：两个不敬业的员工！！！Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。练习：Q12百宝箱Q6：工作单位有人鼓励我的发展。鼓励员工进行个人增值Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。倾听员工的意见•克服“专家心态”•虚假的征询，实际你已经做了决定？•但是•。我们的客户是谁建立共同的计划万科Q12实践关键三：愿景导航的团队文化Q８:公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q９：我的同事们致力于高质量的工作。团队内外合作与协调Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。有质量的人际关系•友谊产生信任，信任越多，效率就越高•创造有利于培养友谊的环境：1.举行办公室外的社交活动；2.组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；3.；4.。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。我有多大进步，如何做得更好？1.善用；2.细心观察，及时反馈3.鼓励员工记录“”。Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12调研问卷▪必需的材料和设备▪知道工作要求▪鼓励发展▪主管/同事关心▪过去7天受到表扬▪每天做擅长做的事▪在单位有好朋友▪同事注重质量▪公司的使命/目标▪我的意见受到重视▪有机会学习、发展▪谈过去六个月的进步敬业阶梯我的获取（基本需求）大本营我的奉献（管理层支持）一号营地我的归属（团队工作）二号营地共同成长（总体发展）三号营地12个问题的顺序“高山病”基础我的获取我的奉献我的归属共同成长低分：我知道公司对我的工作要求高分：“街头训练”我的获取我的奉献“错位”(基本需求)(管理层支持)(团队工作)低分:在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事高分:共同成长(总体发展)我的归属我的获取我的奉献“对抗”(基本需求)(管理层支持)(团队工作)低分:有机会做我最擅长做的事，及时表扬，关心我个人情况高分:共同成长(总体发展)我的归属重点(PRIORITIES)行动(ACTIONS)承诺(COMMITMENTS)-“我们应注意什么?”-“如何改善？”-“互相如何承诺?”-“了解我们已取得的进展.”介绍(INTRODUCTION)测量(MEASUREMENTS)跟踪(TRACKING)第1步第2步第3步-“为什么做调查?”全面正确了解-“数据告诉我们什么?”如何解读报告？团队反馈和行动计划制定IMPACT召开团队反馈会Q12对新任经理而言，Q12相当于我们的“管理清单”－－管理标准化，“傻瓜版”管理指引对资深经理而言，Q12相当于“管理行为自检表”－－拿着体检单去抓药方，对症下药，团队共担学员挑战秀（下篇）59下篇——学员挑战秀管理者关键行为管理者关键行为04风险竞赛实战风险竞赛实战05总结颁奖总结颁奖0660管理者关键行为管理者关键行为04风险竞赛实战风险竞赛实战05总结颁奖总结颁奖06▪必需的材料和设备▪知道工作要求▪鼓励发展▪主管/同事关心▪过去7天受到表扬▪每天做擅长做的事▪在单位有好朋友▪同事注重质量▪公司的使命/目标▪我的意见受到重视▪有机会学习、发展▪谈过去六个月的进步我的获取（基本需求）大本营我的奉献（管理层支持）一号营地我的归属（团队工作）二号营地共同成长（总体发展）三号营地敬业阶梯基础成功管理四大要素和Q12的前六个问题1.选拔有机会做最擅长的事2.要求知道工作要求、材料与设备3.激励过去的七天受到表扬、主管或同事关心4.培养主管或同事关心、有人鼓励我发展选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素SITUATIONACTIONTASKRESULT行为事件访谈法！STAR原则练习：提问一些什么样的问题？面试应征者面试应征者“我的缺点是我在面试中说谎”重新设计；重新设计工作流程重新设计；；把工作外包出去。除了招聘，我还会怎么做？（3分）选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素；需要保密的工作任务的任务哪些工作不能交给下属员工能够胜任的例行事务。存在的误区哪些工作可以交给下属；定期检查反馈定期；适时指导/支持如何做好监控讨论：对新手和老手跟进方式有什么不同呢？•高•低•低•高•工作意愿•工作能力高意愿低能力低意愿高能力高意愿高能力低意愿低能力1234不同类型员工工作布置的技巧选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素马斯洛的需要层次理论74自我实现尊重需要社交安全生理激励精神激励物质激励一、与激励相关的理论保健因素激励因素薪金管理方式地位安全工作环境人际关系政策与行政关系工作本身赏识进步成就责任成长的可能性激励的双因素理论75一、与激励相关的理论讨论：你能够运用的激励方式有哪些？二、经理能够使用的激励方法77团队个人物质精神二、经理能够使用的激励方法78三、激励的注意事项适时适宜选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素部属培育的关键架构OFF-JTS.DO.J.T不同类型辅导的时间分配成功型辅导改进型辅导管理绩效问题1、新技能指导式检查检查监督监督你做做你做做试试看试试看我说给我说给你听你听832、教练式辅导通过策略性对话，启发被辅导者思维，引导其发现问题，发掘潜能解决问题，达到和超越自己的目标。练习：10个开放式问题教练辅导导师制读书会；；；3、其它辅助方法经理辅导时的常见病1、事实未清，先下结论2、一言堂，不倾听员工的声音3、不是让员工自己寻找改进的途径4、不是正面肯定为主，老是批评5、不敢正面面对员工的问题，只做好人，不做坏人6、反被员工牵着走86管理者关键行为管理者关键行为04风险竞赛实战风险竞赛实战05总结颁奖总结颁奖06赛前热身——风险竞赛规则说明分为不同的题目类型不同题目类型计分方式不同难度递增