T221(促进员工行为改变)

促进员工行为改变建议--王辉北京本源慧通管理咨询有限公司2009、04主讲内容介绍1.员工工作绩效低2.员工离职率高3.基层管理人员管理技能提升4.人力资源精细化流程建设社会化：是个体自然成长、发展为社会人的过程。是个体同他人交往，接受社会影响，学习掌握社会角色和行为规范，形成适应社会环境的人格、社会心理、行为方式和生活技能的过程。完善的员工：由于”社会化“的完善，有良好的认知能力、行为能力和社会适应能力。4、基本知识和技能2、社会和组织规范3、自我发展目标设定和规划1、培养社会和组织角色社会化的四个方面由于社会教育等方面存在前三项的不完善，导致社会适应能力的不足。什么样的员工是完善的？80后？o成长经历的不同o社会、家庭变革的产物o独特内心环境o生理、心理的“革命”20-25岁心理发展特点o对于未来自我定位的思考阶段o青春期晚期的心理发育特征明显o女性心理发展特征的体现o意志品质缺乏的成长痕迹o思维不全面的年龄特征o社会实践经验匮乏o。。。。。。。。。。80后？工作中突出的表现问题o被激励可能性低o控制情绪能力低o积极心态稳定性低o相互影响高o职业发展愿望低o。。。。。心理健康因素与绩效相关性1.61.71.81.922.11个月以内1-3个月3-6个月6个月-1年1-2年2年以上强迫症状学历与工作绩效的相关性分析EstimatedMarginalMeansof绩效成绩2=1-3个月;3=3-6个月;4=6个月-1年;5=1-2年;6=2年以上6.005.004.003.002.00EstimatedMarginalMeans1.061.041.021.00.98.961=中专;2=大专;3=本科1.002.003.00引发的问题探讨合适的人从事合适的工作：1、院校招工的尝试；2、社会招工的尝试；3、适合呼叫工作的素质要素；主讲内容介绍1.员工工作绩效低2.员工离职率高3.基层管理人员管理技能提升4.人力资源精细化流程建设项目数据访谈人员可能的辞职原因N=92无辞职打算,24,26%班次承受不了,8,9%发展前途,15,16%工作枯燥,2,2%管理不人性,2,2%绩效差,5,5%考核压力大,19,21%年龄过大,2,2%骚扰电话,8,9%其他原因,7,8%无辞职打算班次承受不了发展前途工作枯燥管理不人性绩效差考核压力大年龄过大骚扰电话其他原因项目数据影响访谈人员工作情绪的原因N=92工作环境（主要是骚扰电话）,12,13%家庭原因,8,9%人际关系,3,3%薪金福利,14,15%公司制度,55,60%公司制度工作环境（主要是骚扰电话）家庭原因人际关系薪金福利1.年龄受教育程度工作经验2.尽职性3.消极展现规则4.目标指向的表现接近0到1分41%1到2分54%2到3分5%工作满意度分析员工满意度影响因素分析TOP3文化和理念呼叫中心的员工满意度管理者的风格和能力同事之间的人际关系资料来源:浙江公司内部调查学历水平与心理健康的相关性EstimatedMarginalMeansof总分1=1个月;2=1-3个月;3=3-6个月;4=6个月-1年;5=1年-2年;6=2年6.005.004.003.002.001.00EstimatedMarginalMeans220200180160140120100801=中专;2=大专;3=本科1.002.003.00项目数据五期新员工一年内流失人数分析(N=147)0123456789101个月2个月3个月4个月5个月6个月7个月8个月9个月10个月11个月12个月月份人数19期20期21期22期23期压力从何而来夫妻关系困惑0%5%10%15%20%17.24%13.79%10.34%5.17%18.96%人际交往困惑家庭经济困惑亲子关系困惑躯体健康困惑工作成就感缺失工作量压力单位考核压力10.34%13.79%10.34%家庭及人际关系工作压力43.1％58.69％当我们感到压力时，我们没有做什么？o以积极而非消极的方式解决问题；o不拖延，马上开始；o积极沟通；获得信息；寻找可能的资源；o寻找社会支持；o澄清自我的内心；什么是真正重要的；o接纳现实，学会适应；o客观认知；不夸大；o分清界限；o做那些能够让自己高兴起来的事；压力从何而来n压抑；不满；n仇恨，报复；n心烦；自责；内疚；n无法担当起自己的职责；n钻牛角尖，想不开；n爆发性情感行为；n破罐破摔；n麻木，无感觉；n自我隔离；n焦虑，抑郁；n直至重度心理及精神疾病的出现；当我们感到压力时，我们会做什么？n敷衍工作；n得过且过；n抱怨；n和领导冲突；n和亲密的人发脾气；n与人争吵；赌气；n吸烟饮酒；n易激惹，看不惯；n换工作；n后悔、内疚；n苟且，拖延；压力从何而来员工服务质量变化012345612345678910时间进程（天）分数员工负性情绪探索o如果一个员工在前一天的工作中没有体验到客户带来的消极情绪，第二天他的心情应该是放松的、愉悦的。o其次，员工的负性情绪和与客户相关的负性情绪之间也有显著的相关关系。两者的相关系数为0.05，t=2.12，p0.05。这个结果提示，员工在工作中感受到的消极情绪一定程度上来源于客户。如果在工作中与客户相关的体验是消极的，员工的整体情绪水平也会下降。情绪的特性o情绪的天性就是夸大，冲动与难以转移；o情绪产生不客观的认知；o夸大的情绪和不客观的认知产生非适应性行为；o夸大的情绪，不客观的认知会伤害自身的生活满意感，并损害自我的有效发展。o非适应性行为会损害人际关系，损害自我发展；认识我们的情绪认识我们的情绪o从边缘系统上行传导的神经信息量要比从皮层向下传导的信息量要大，说明情绪对人类行为的影响比理性的部分要大。其中前扣带回会把我们的注意力集中在消极的感受上；外侧前额叶皮层会形成我们内心的消极体验，例如悲伤体验；而杏仁核会直接激活我们消极的情绪行为；引发的问题探讨合适的人从事合适的工作；1、情绪稳定性的训练尝试；主讲内容介绍1.员工工作绩效低2.员工离职率高3.基层管理人员管理技能提升4.人力资源精细化流程建设基层管理技能提升培训流程个体行为和环境信息交互“找个纳西婆，胜过九头骡”－丽江民谣1.焦点视觉游戏2.读秒游戏3.积极意象4.寻找眼前景象。。。。。。维持员工情绪稳定的游戏设置员工消极行为分析策略：不愿接受建议浪费时间烦恼\不耐烦开会尖刻的抱怨我该有更好的待遇灰心不能晋升拒绝与她说话她又懒又迟钝生气\沮丧\不满意不合作的同事行为想法感觉压力因素日常员工压力缓解的策略1、建立企业自身的免疫队伍2、日常减压锻炼制度化3、外部技术力量的顾问式支持内部心理管理岗位建设：o入职筛选的信息提供o员工日常咨询o培训设置o信息桥梁作用o基层管理助手主讲内容介绍1.员工工作绩效低2.员工离职率高3.基层管理人员管理技能提升4.人力资源精细化流程建设再社会化：由于社会急剧变化，对个体重新进行社会化的过程，包括对早期社会化及继续社会化过程中没有取得合格社会成员资格的个体进行个体的社会化。组织层面原因：由于组织缺乏有效的“再社会化”机制，导致员工和组织间的认可、协调和谐程度不够。4、基本知识和技能2、遵守社会和组织规范3、自我发展目标设定和规划1、培养社会和组织角色社会化的四个方面功能缺失功能缺失功能不足如何让员工完善和发展？新员工融入计划（转变与适应）认识组织/认同组织认识社会/了解社会角色转变（认知转变）组织文化（价值标准）业务知识建立组织联系业务技能训练压力管理自我探索技能提升1、了解与认同2、角色转变5、自我探索4、业务培训学习目标学习内容6、毕业典礼3、规范接纳组织规范（组织制度）服务理念（服务价值）新员工心理管理培训流程实施流程时间安排人际和谐管理（11月18、19日）职业生涯规划（12月9、10日）积极心态与自信心建设（9月3、4日）压力管理（9月25、26日）课程组织实施新员工测量员工资料收集角色转变（8月14、15日）组织授课授课评估（员工访谈）进入下一课程课程修整未达标达标新员工培训体系优化：员工体验活动员工“挽留”是提高管理难度的一个“好”计划。针对呼叫中心员工的培训策略面对重大事件的应激调整情绪控制工作与生活协调技巧培养重新认识我们的人际关系再社会化心理调整行为能力我能够这么去做有效沟通积极心态建设自我探索—人生发展规划、员工潜能激发品质—正性、有建设性的态度和意志我愿意这么去做心理健康与我们的生活知识—正确的认知水平应该做成什么样快乐生活高效工作问题解决需要的品质最终目标培训概念的转型1、培训时间点的选择；2、日常培训参加者的选择；3、培训内容的选择；4、培训效果评估的标准选择。以行为激活为培训理念人力资源系统科学化建设员工入职包括：筛选、培训、考核离职管理包括：离职档案分析、挽留计划管理支持包括：晋升人员筛选、管理技能提升、管理工具应用日常管理包括：职业规划、团队建设、绩效提升呼叫中心心理管理应用实践交流2009年04月（资料呈现）心理管理介绍心理管理定义：融合心理学科特征，在现代管理体系中，充分发挥心理科学技术、理念的作用，协助管理的有效进行，最终实现组织利益。项目数据泰康人寿客服中心坐席人员工作压力测评分析（N=70）-有外呼-5.71%8.57%22.86%7.14%17.14%11.43%2.86%15.71%17.14%10.00%22.86%21.43%4.29%28.57%32.85%15.71%25.71%42.86%38.57%7.15%2.86%17.14%17.14%10.00%8.57%20.00%7.14%20.00%30.00%8.57%0.00%2.50%5.00%7.50%10.00%12.50%15.00%17.50%20.00%22.50%25.00%27.50%30.00%32.50%35.00%37.50%40.00%42.50%45.00%47.50%中等严重总计中等17.14%5.71%17.14%8.57%8.57%10.00%22.86%7.14%17.14%2.86%严重11.43%2.86%15.71%7.14%17.14%10.00%20.00%22.86%21.43%4.29%总计28.57%8.57%32.85%15.71%25.71%20.00%42.86%30.00%38.57%7.15%缺乏控制力收集信息能力工作表现认识能力工作冲突工作受限疏离感工作压力过大压力不足工作环境价值一致性项目数据泰康人寿客服中心坐席人员工作压力测评分析（N=62）-无外呼-8.06%8.06%16.13%9.68%16.12%14.52%24.19%20.97%24.20%30.64%14.51%22.58%16.13%43.55%37.10%6.46%3.23%22.58%3.23%14.52%14.52%9.68%8.06%3.23%20.97%6.45%6.45%1.61%32.25%4.84%0.00%2.50%5.00%7.50%10.00%12.50%15.00%17.50%20.00%22.50%25.00%27.50%30.00%32.50%35.00%37.50%40.00%42.50%45.00%47.50%中等严重总计中等14.52%3.23%14.52%8.06%8.06%9.68%22.58%8.06%16.13%3.23%严重9.68%1.61%16.12%6.45%14.52%6.45%20.97%24.19%20.97%3.23%总计24.20%4.84%30.64%14.51%22.58%16.13%43.55%32.25%37.10%6.46%缺乏控制力收集信息能力工作表现认识能力工作冲突工作受限疏离感工作压力过大压力不足工作环境价值一致性工作压力因素分析有外呼无外呼o第一位工作压力大42.86%、43.55%o第二位工作环境38.57%、37.10%o第三位有外呼为工作认识能力32.85%无外呼为压力不足32.25%项目数据泰康人寿客服中心坐席人员心理健康测评分析（N=70）-有外呼-24.