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TCL海外员工管理全球50多个国家上百个分支机构，如此庞大的管理链条，如何做到政令畅通，游刃有余？怎样选拔合适的人才充实到海外一线？当地人才又如何启用？不同肤色、不同信仰、不同语言的各国员工如何在TCL的鲜明旗帜下，统一步调奋勇向前？中国外派员工与海外本地员工的薪酬待遇如何设置，在纷繁复杂的各色环境下如何体现公正性？据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！怎样保持团队的稳定与优化？当下的中国，跃跃欲试跨出国门走向世界的企业有如雨后春笋，首当其冲的拦路虎就是人才国际化与文化融合。或许，我们从先行的TCL身上能找到点什么。深圳高新区南一路TCL大厦17层，8月1日上午10点，TCL海外事业本部会议室。6位即将派往中东的员工正在接受文化培训，人手一册的《海外员工手册》上，记载了在阿拉伯国家需要注意的各种细节，如饮食、宗教、安全（防恐）等。这里是TCL整个海外市场的控制中枢，TCL海外业务创始人、海外事业本部总裁易春雨，就在这里处理全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等大小人力资源事宜也都在这里完成。作为TCL海外事业拓展的领军人物，TCL海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了TCL的第一个海外市场——越南。如今，辗转多个国家、鏖战海外6年的易春雨，已经拥有了极为丰富的海外经验。2004年，在易春雨的带领下，TCL海外业务发展迅猛，实现TV海外销售829万台，4年来年平均增长127%.TCL海外各分公司在TCL自有品牌推广及市场开拓上也取得骄人业绩，在越南、菲律宾、印尼、南非等国市场占有率均超过10%，TCL成为当地最受尊敬的国际品牌之一。6年前，当易春雨前往越南开辟TCL的第一个海外市场时，与他同行的是一个完整的团队，甚至连业务员都是从中国带过去的。6年后，TCL海外事业本部管理的2215名员工中，TCL总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，TCL经过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！而TCL的这一比例则不到15%.那TCL是怎么跨过人才国际化这道门槛的呢？权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！怎样保持团队的稳定与优化？或许，我们从先行的TCL身上能找到点什么。中国外派员工管理选拔什么样的人才适合外派？越南是TCL海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时间在那里做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那里扎根。在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准：一是在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。“如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，到那里无从下手。”二是做事很踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点很关键，因为越南的环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。三是要在困难情况下还能看到希望的人。四是独立开展工作能力比较强的人。易春雨说，“在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我们希望离开TCL国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。”在随后几年的发展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，“我们不允许一年以后见效果，要求两三个月见效果。如果没有学习能力，很难适应新的环境。”与很多中国企业在选拔外派员工时注重其语言能力不同，TCL选择的是业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语。总体上说，易春雨看中的，“三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质”。事实证明，他的眼光非常准确，他最初带去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。选择派遣员工，还要注意市场目标与人力成本相互协调。海外派遣代价不菲，外派前人力资源部通常会很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，选择的人才能成功地实现总部在海外的目标。薪酬考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性（薪酬受经济和工作区域调动的影响）。为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。总体构成了TCL“弹力薪酬模型体系”。充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心。“弹力薪酬模型”围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬度而展开。这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。TCL将海外目标市场国家按照发展阶段分为3类：导入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如：对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。有了这样一套体系，人力资源工作者有了一个执行的标准，对在全球各个地区飞来飞去的人员薪资进行调整变得非常容易。为了贴合实际，TCL人力资源管理者还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，有时候还要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效和辛苦指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。不同地区之间的派遣津贴差别非常明显，澳大利亚市场规范，地区的物价指数虽较高，但是辛苦指数较低，而俄罗斯则完全相反。全面细致的调研，TCL海外事业本部总结出了在制订薪酬制度时需要注意的三大外部因素：当地劳动法规（主要是公平就业机会条款、最低工资条款和员工福利保障条款等）、当地工会角色（进行相应职能的完善和制度的设定）以及当地税收影响（尽可能做出适当的税收安排，最大程度地增加员工实际所得）。为了防止海外派遣员工同工不同酬的矛盾发生，TCL一方面在派遣之初就让员工全面了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置；另一方面将职业生涯规划植入海外员工的管理体系之中，通过发展平台牵引，使员工的目光聚焦在未来，避免发生危机。“管理手段除了薪酬之外还需要考虑到机会牵引的问题，就是在组织内部对员工的发展方向做出规划和扶助，为海外派遣员工提供锻炼的机会、发展的空间，这比薪酬更能够体现出企业的特色。”李东生认为，“企业发展迅猛，员工就能得到更好的报酬，对于一个想有所作为的人来说，机会和平台是最重要的。对现有的人员，我们会通过企业改制等方式，使个人的价值得到实现，以此来鼓励和吸引人才。解决这个问题还需要时间，也需要靠我们一起努力使企业更加成功。”海外事业本部市场部部长张辉，原来在越南做市场开拓工作时就已经独当一面，公司就有意识培养并且提供锻炼机会，先在TCL海外事业本部担任市场部部长，让他从销售走向营销，然后再从营销走向管理。对于TCL的外派员工来说，富有吸引力的并不仅仅是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。如果管理层不能够本土化，就很难迅捷地把握当地的市场脉搏，一个企业文化也难以与当地文化相融合。海外本土员工管理外派人才的方式不仅成本高，对当地市场的了解也不到位，如果管理层不能够本土化，就很难迅捷地把握当地的市场脉搏，企业文化也难以与当地文化相融合。因此，一个企业要实现国际化，一定要实现人才本土化。目前，TCL海外事业本部管理的2215名员工中，TCL总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。但是，如何才能管理好这部分海外本土员工呢？薪酬对大部分海外本土员工来说，他们考虑的第一个也是最重要的一个因素就是薪资待遇。多年的奋起直追，如今，TCL在海外绝大多数国家，已经能够给外籍员工提供与当地市场竞争状况吻合的薪资水准。在墨西哥，当地员工的薪资水平、结构设计、销售人员的奖励计划等，已经能与韩日等竞争对手保持在同一个水平上。这无疑大大加重了TCL在当地员工心目中的分量，也让他们具备了圈到当地一流人才的基本条件。海外管理的特点不仅仅体现在薪资的数值上。在具体形式上，TCL也充分考虑了不同地区的差异，国内的月薪制在墨西哥就调整为两个礼拜发放一次。职业生涯设计随着日益成熟的海外人才本土化环境，TCL还为海外本土员工预留了足够的上升通道。在东南亚，TCL已经基本实现了中层管理人才本土化，如行政经理都实现了本土化，易春雨的目标是希望在2年内，靠后勤资源平台来调节，加上必要的监督管理，力争使所有销售业务主管甚至分管业务的副总都能够本土化。除了严把招聘关，TCL更重视对员工进厂后的培训和培养，为优秀外籍员工的成长创造良好环境。对于在工作中做出突出业绩，综合素质较高的越籍员工，TCL越南公司就不拘一格提拔重用。不论是公司总部，还是河内、岘港等分公司，中层干部基本上都是越籍员工。河内分公司行政部经理武秋水仙说：“只要勤奋好学，努力工作，在TCL都可以找到施展才华的机会和位置。”在TCL越南公司河内分公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生，他们已成为TCL海外事业的骨干力量。在澳洲，其管理团队以澳籍员工为主，澳大利亚人DavidEsler担任分公司总经理，中方仅派驻财务总监、营销总监等关键岗位管理人员，这样大大简化了管理难度。由于预先对项目作了全方位了解和细致准备，目标建立在共同的基础之上，执行力就有了保证。项目从去年9月开始运作，当年第2个月就实现了持平，2005年预计可以占领8%～10%的市场份额。随着本土化经营策略的逐步实施，TCL海外机构的中外员工比例不断发生变化。在TCL印度分部，已由最初的中方骨干挑大梁变为印方人员居多数，TCL每年也要从当地应届大学毕业生中，选拔一批专业人才，真正实现了本土融合。与成熟的跨国企业相比，TCL的海外人才本土化工作仍有待改善。不久前在一次会议上，李东生曾对海外公司高层管理人员说，希望下次开会时，印尼的经理是印尼人，泰国的经理是泰国人。多元移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”人才成长环境。跨文化整合所谓“跨文化整合”，一般指两种文化背景差别很大的企业之间的文化整合。与西方发达国家相比，中国相对落后。依据“经济匹配文化”原理判断，落后国家的企业文化要想取得发达国家员工认同，难度远在发达国家企业文化取得落后国家员工认同之上。多元移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境。在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。尽管如此，因文化的差异导致管理失效的情况也时有发生。比如，TCL海外事业本部的高管就很为星期天找不到海外公司的外籍员工而苦恼，那么，这些人哪里去了？休息了。他们认为，周末是休息的时间，不是工作的时间。这显然与中方管理层随叫随到的职业精神有天渊之别。再比如说加班，对中国员工可以从感情上做交流，要他看长远，现在辛苦一点，以后可以做主管，中国员工就很高兴。外籍员工却不一样，不愿意加班，而且对加班工资要求很高。他们宁愿现在拿加班工资也不愿一年后当主管。中国的外派主管们深刻认识到，这些海外市场