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天津工业大学工商学院人力资源管理系陈洪艳E-mail:chyfeifei@163.com13212192860教材及参考书目教材：刘昕，《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2002年版参考书目：1）文跃然，《薪酬管理原理》，复旦大学出版社，2004年版2）李新建，《企业薪酬管理》，南开大学出版社，2003年版3）仇雨临，《员工福利管理》，复旦大学出版社，2004年版课程要求1）全面了解人力资源管理的理论体系2）熟悉掌握工作分析的教学内容3）熟悉掌握绩效考核的理论知识本课程解决的问题吸引和留住员工：人力资源管理，选人、用人、育人和留任，而薪酬解决的是吸引和留人组织所需要的员工的问题调动员工工作积极性：激励，通过薪酬设计达到人的需求与组织提供报酬之间的匹配，最大程度的调动员工的工作积极性如何解决以上问题：进行薪酬设计——本课程的主要内容薪酬的演变过程•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•职位评价•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资(含股权)•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay第一章薪酬管理总论第一节薪酬的基本概念一、薪酬的概念从不同的学科角度，薪酬的含义不同，经济学中谈工资，关注工资的性质以及工资水平有什么机制决定，而管理学中谈工资的效率以及如何达到效率。Wage：工资Salary：薪水Compensation：补偿Reward：报酬Wage、salary、compensation之比较时期对象支付构成wage1920年以前蓝领基本工资比例大、福利少（少于5%）salary1920年——1980年白领、蓝领基本工资比例大、福利少（约为15%）compensation1980年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%Rewards：报酬近些年薪酬领域出现的新概念，指员工为组织工作而从组织获得的全部回报。报酬可以分为两大类，一种是基于是否以金钱形式表现出来的经济报酬和非经济报酬，另一种是以工作本身对员工所产生的激励还是来自内部心理强化作为划分依据的内在报酬和外在报酬。外在报酬、内在报酬、经济性报酬和非经济性报酬外在报酬(ExtrinsicRewards)内在报酬(IntrinsicRewards)经济性报酬直接报酬：工资、奖金、津贴、补贴、利润分享、股票认购间接报酬：各种福利无非经济性报酬私人秘书、宽大办公室诱人的头衔参与决策、挑战性工作、上级和同事的认可学习进步的机会多元化活动外在报酬：组织以金钱、实物等形式提供的报酬。如经济性的报酬、宽敞的办公室、停车车位、诱人的头衔、私人秘书等。内在报酬：基于工作本身的报酬，如工作的胜任感、成就感、责任感、个人未来发展。经济性报酬：员工看得见摸得着的以金钱或实物形式支付的劳动回报，如工资、奖金和福利。非经济性报酬：有兴趣的、挑战性工作、舒适的工作环境和便利的交通、对工作的承认、培训、弹性的工作时间。薪酬基本薪酬浮动薪酬间接薪酬(IndirectCompensation)直接薪酬(DirectCompensation)（一）基本薪酬一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。1、基本薪酬的确定方式：1）根据员工所承担工作的重要性、难度或对组织价值大小2）根据员工完成工作的技能的高低来确定3）根据员工完成工作的能力的高低来确定2、基本薪酬的特征稳定性、保障性、比例低3、影响因素1）总体生活费用的变化或通货膨胀的程度2）其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化3)员工本人所拥有知识竞妍技能的变化以及由此导致员工绩效变化（二）浮动薪酬薪酬中与绩效直接挂钩的部分，或者是根据雇员是否达到超过某种事先建立的标准而浮动的薪酬。1、特征激励性、持续性2、影响因素绩效（个人、团队及组织的绩效）3、可变薪酬与绩效加薪的区别1）绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，而可变薪酬是为影响员工未来行为或业绩2）绩效加薪具有累积效应，而可变薪酬是指要绩效周期结束即告结束3）绩效加薪的长期性对组织运行成本构成威胁，而可变薪酬一般不会对组织成本构成威胁。（三）间接薪酬不以员工向组织供给的工作时间为单位计算的薪酬部分1、特征保障性2、功能1）避税2）提高保障3）调整员工购买力二、薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会第二节薪酬管理概述一、薪酬管理的概念薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的管理活动。在这个过程中，组织必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策。五大层面具体问题解决办法战略层面配合薪酬调查、差异、水平第二章第三章基本薪酬层面薪酬结构导向工作评价外部公平性第四章第五章浮动薪酬层面依据、多少、形式第六章间接薪酬层面合法性、体系第七章特殊群体薪酬技术、营销、高管第八章制度层面如何使薪酬制度化第九章二、薪酬管理的相关概念1、薪酬公平性2、薪酬的有效性3、薪酬的合法性4、薪酬体系：组织基本薪酬的确定方式三者经常处于矛盾状态1）公平和有效性间的矛盾2）合法性与有效性间的矛盾5、薪酬水平：组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平。6、薪酬结构：同一组织内部不同职位所得到的薪酬之间相互关系。7、薪酬形式：员工所得到的总薪酬的组成部分。三、薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到的四个要求四、薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理五、薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下的企业薪酬管理流程第二章战略性薪酬管理一、战略的内涵战略是组织外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言战略是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优化经营管理的方法。二、战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？三、薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望第三章薪酬水平与薪酬调查第一节薪酬水平一、薪酬水平的概念薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，是组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定组织薪酬的外部竞争性。薪酬外部竞争性是指组织薪酬水平高低以及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争力的大小。注意：薪酬外部竞争性的比较挤出更多地要体现在不同组织之间类似职位或职位族之间，而不是广义的不同组织间的平均薪酬水平。二、薪酬水平及其外部竞争性的作用1、吸引、保留和激励员工2、控制劳动力成本3、塑造企业形象三、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型（一）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）企业薪酬水平高于市场平均水平1、适用范围：适用于规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业总经营成本中所占比率较低，产品市场竞争者少的企业。2、利弊（1）利：吸引大批求职者、减少甄选费用、降低离职率、节省薪酬管理成本、减少劳动纠纷，有利于提高企业形象和知名度（2）弊：注意高投入必须转化为高产出，否则组织负担过重（二）市场追随政策（市场匹配政策）企业薪酬水平相当于市场平均薪酬水平利：风险小弊：不利于吸引非常优秀的求职者（三）拖后政策企业薪酬水平低于市场平均薪酬水平1、适用范围：企业规模小边际利润率低，成本承受能力弱2、短期内可以达到降低成本的目的，长期不利于吸引和保留重要员工，适用时注重于长期薪酬的结合（四）混合政策1、企业确定薪酬水平时，根据职位类型或者员工类型分别制定不同的薪酬水平2、优点：灵活性和针对性、有利于合理控制薪酬成本、有利于传递自己的价值观第二节薪酬调查一、薪酬调查的概念组织通过一定的方法搜集其他组织的薪酬支付状况，以确定本组织薪酬支付水平和支付结构的过程。二、薪酬调查的种类薪酬调查的种类很多，经常使用的是从调查的组织者的不同分类，分为：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。1、商业薪酬调查：咨询公司组织实施调查，以营利为主要目的2、专业薪酬调查：专业协会组织实施调查，以研究为主要目的，美国管理学会、美国薪酬管理协会、美国行政管理协会3、政府薪酬调查：国家的相关部门组织实施，用于社会决策三、薪酬调查的目的1、调整薪酬水平2、调整薪酬结构3、估计竞争对手的劳动力成本4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势四、薪酬调查的实施步骤（一）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定薪酬调查的必要性及实施方式（二）选择准备调查的职位及其层次1、提供调查职位的总体职位描述2、与被调查职位相关的组织结构图制造总监：职位名称：制造总监职责描述：★对整个制造工厂的总体制造活动的有效进行负有全部责任。工作活动包括为确保产品按照质量要求生产出来所必需执行的生产时间安排、工艺流程制定以及自动化开发等各项工作。★对于制造工厂的维护、建筑物管理、设备和办公场所的陈设以及安全保障等负有责任，以确保最大限度地利用工厂的所有空间和设备并且确保工作场所的安全性。★建议并参与新产品以及制造工艺的开发，控制所有的产出和损失率，以确保以最低的成本达成最高的生产率，同时负责协调与质量保证部门之间的关系，达成质量控制和保证方面的要求。任职资格：★工程技术或相关领域大学毕业学历，10——12年的制造业高层管理经验（三）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量依据要调查的职位的层级，确定调查范围（四）选择所要搜集的薪酬信息内容1、基本薪酬及其结构2、年度奖金和其他年度现金支付3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4、各种补充福利计划5、薪酬政策等方面的信息（五）设计薪酬调查问卷并实施调查薪酬调查的方法：邮寄、电话、网络等（六）调查结果的统计、分析1、频度分析：将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的企业数目01234567企业数量4000—42504251—45004501—47505001—52505251—55005501—57505751—60006001—62506251—6