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主讲人：张守春（AndrewZhang)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪资设计美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员12目录第一部分薪资战略定位（10分钟）第二部分3E薪资设计原则（20分钟）第三部分岗位测评（20分钟）第四部分真实的薪酬案例设计实践（7小时）第五部分奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实践（2.5小时）第六部分薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解和批判3薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度4人力资源制度员工满意度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度留才率员工生产力业绩成长利润①顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%②满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍5目录第一部分薪资战略定位（10分钟）第二部分3E薪资设计原则（20分钟）第三部分岗位测评（20分钟）第四部分真实的薪酬案例设计实践（7小时）第五部分奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实践（2.5小时）第六部分薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解和批判6外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。Equity（公平、均衡）7公司薪酬水平市场竞争力分析示意图01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00012345等级薪资（元）外部均衡性示意8StacyAdams的公平性理论分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。9岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。10目录第一部分薪资战略定位（10分钟）第二部分3E薪资设计原则（20分钟）第三部分岗位测评（20分钟）第四部分真实的薪酬案例设计实践（7小时）第五部分奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实践（2.5小时）第六部分薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解和批判11岗位测评的四种方法岗位测评方法工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point12分类法(Classification)：岗位测评方法（方法二）文职的分类制度级别一简单工作，无监督职责，无公共联系级别二简单工作，无监督职责，有公共联系级别三中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五复杂工作，有监督职责，公共联系13关键智力要求体力要求技能要求职责工作环境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345图1把每个factor下哪个工作最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级要素（Factors）14关键岗位脑力运用体力运用技能运用责任工作环境现在市场率岗位A0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85岗位B1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60岗位C2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35岗位D3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55岗位E3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80岗位F4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上并垂直排列出大小要素15狗男人衣服每年购置一件，大约200元。年年很多件，最贵上万元。汗脚没有有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。参加一年一度的选美比赛有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。球类运动喜欢。小皮球、乒乓球、甚至汽球就足够了。喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔夫球。意甲、国际米兰、英超、NBA、范，巴斯腾、罗纳尔多没兴趣，也不想知道他们是谁极有兴趣，每月花费收入的1/3买杂志、看电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。拍照狗都很上照，36张照片可能个个是精品。如果你运气差的话，他可能是见光死。36张照片全部报废，没一张能看。关于“我爱你”三个字百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。16你是否需要化妆不需要，你素面朝天还是浓妆艳抹对它而言都是一样的。需要，你会花很多钱买倩碧的护肤系列、CD的口红、SHISHIDO的粉饼和夏奈尔的香水。股市投资不需要。无法计算，如果遇到股市连拉几天长阴线，他还会让你看脸色。结交朋友喜欢，不会请它的朋友们上饭店。喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗澡等等应酬。你家的电视机使用权百分百属于你。狗不和你抢。你只有二分之一的使用权，甚至更低。抽烟从不抽烟。可能是个大烟鬼。喝酒从不喝酒。可能是个大酒鬼。午后的阳光喜欢，只要是阳光就好，无论是破旧沙发上的阳光、还是地板上的阳光。喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻璃窗的阳光。食谱只有一份每天要吃不同的菜。意大利皮夹、戴尔电脑、北欧音响、相机、ZIPPO不需要。需要，花大部分钱在上面。17岗位要素选择的标准18职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors对企业的影响Impactonorganization38%监督管理Supervision11%责任范围Areaofresponsibility13%任职资格Qualification16%沟通技巧Interaction8%解决问题难度Problemsolving11%环境条件EnvironmentCrganization3%总分值Totalpoints:65-119319岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系•内部•外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求20岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值21因素一：职业技能得分等级要点描述+=-1大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3大学本科或本科以上；3-4年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。22因素二：沟通技能得分等级要点描述+=-1传递，包括接收指示，汇报结果等。2交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。23一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量24结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位评价的质量。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较25评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。26评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）27•由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。•在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。28在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。29一些需要注意的细节在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。30岗位评价中的常见问题把职位看成是一个静态的过程–原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。–解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面–原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标–解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性–原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人–解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以