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企业薪酬体系设计概述•随着《劳动合同法》的实施，企业劳动用工成本必然有所上升，加上资源性价格上涨、全球性金融危机的影响，企业必将面临生存和竞争压力。薪酬作为运营成本的重要组成部分之一，设计以激励性为主，兼具公平性、竞争性、经济性和合法性①（安鸿章《企业人力资源管理师（二级）》中国劳动社会保障出版社2007年第二版）的薪酬体系就显得犹为迫切。笔者在不同地区不同类型的企业有过十多年的从业经历，对薪酬体系设计有一定的了解和尝试。在此、根据企业现状，结合工作实践中的经验教训，对薪酬体系设计作一些探讨，谨供企业家和业界同行参考，并请各位老师和专家给予批评指正。一、薪酬体系的概念•1、概念：•薪酬：是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿②（金萍《薪酬管理》东北财经大学出版社2006年第一版）。•薪酬体系：就是工资、奖金、延期支付、福利待遇及其结构比例和支付条件，均有利于提高员工积极性，使员工保质、保量、高效、乐意地完成工作任务，引导员工自我提升，为企业创造更高价值以实现员工自我价值的一系列薪酬管理制度的总称。•2、薪酬的演变：薪酬有一系列的概念转换和形式演变过程。在资本主义社会以前，劳动或劳务报酬主要以粮食、布匹、食盐等生活必须品为主；工业革命以后，资本家直接向工人支付现金，产生了工资的概念，而且实物工资转变为货币工资；进入现代工业社会以后，带薪假期和延期支付又成为工资的补充；现在，还出现奖金、带薪培训、带薪旅游、供房供车等各种新的报酬形式，公司给高层管理者配送股权已越来越成为一种趋势，于是工资又演变为薪酬。薪酬的形式和内涵在不断演变和丰富，薪酬对劳资双方乃至对社会的影响也越来越大，薪酬管理逐渐形成为一门学问。二、薪酬的功能•薪酬包含在组织发展的四大要素之内，薪酬对于员工而言，具备补偿功能和激励功能。•1、补偿功能：劳动者通过劳动付出以获取物质报酬，满足个人和家庭基本生活需要，这也是劳动力实现再生产的基本需要，是对劳动者身心消耗的补偿；•2、激励功能：员工的薪酬与其工作数量、质量、效率、态度等因素挂钩，员工薪酬的多少体现了企业对员工价值的认可程度，这无疑是具有激励性的。三、企业薪酬现状•1、没有制度化没有什么薪酬管理制度，所有员工的薪酬都由老板说了算，各个岗位的薪酬水平也由老板凭经验判断或根据岗位需求的迫切程度而定，要的急就高薪引进，要的不急就低薪慢慢筛选。薪酬提升也全凭老板个人喜好。这样的薪酬管理方式必然导致一个无序的局面，薪酬只是老板为维护企业基本运行而作出的简单生产投入，毫无激励性可言。•2、缺乏科学性普遍存在吃大锅饭现象，工资月月照领，福利人人有份，干好干坏一个样，做多做少无区别。有的薪酬制度过于僵化，薪酬制度一旦确定就一成不变，对国家政策调整和市场行情变化不予理会，三年五年不调一次薪；或者把调薪周期和幅度固定下来，不管企业经营效益如何都按既定的规矩办。还有的薪酬制度不是建立在工作分析的基础上，导致横向部门之间和岗位之间不平衡，也没有考虑到纵向职位等级间的连续性。•3、呈现混乱状在薪酬管理方面，员工薪酬的提升远远低于企业产值和利润的增长。部分老板在薪酬管理上缺乏战略眼光和系统思维。加上确实不了解薪酬的功效和薪酬体系设计的内在规律性，又没有专业人员协助，所以难免随心所欲、顾此失彼、模糊不清、混乱不堪。员工或者投机取巧，或者积怨成恨，其结果轻则消极怠工，重则离经叛道，最终使企业和员工两败俱伤。要改变目前的状况，需要企业家转变观念，主动提高员工待遇，调动员工积极性,实现企业增薪增效；政府应加大薪酬政策的制定和监督力度，保障员工合理收入；此外，政府还应加大投入，加强人力资源管理专业人员的培训，让更多专业人才走进企业去解决薪酬管理这一敏感而棘手的问题。四、薪酬设计的时机•1、创建薪酬制度兵马未动，粮草先行，正确的作法是创建企业与创建薪酬制度同步•2、变革薪酬制度•薪酬水平调整•薪酬结构调整•分配制度变革五、薪酬设计的准备工作•1、组织规划与组织调整组织设计的原则:a.任务与目标b.专业分工与协作c.有效管理幅度d.集权与分权e.稳定性与适应性•2、岗位设计与职位分析•职系(机械工程师)•职组(工程师)•职门(技术人员)•3、岗位分类和职位分级•横向分类：a.技能人员b.技术人员.c.管理人员•纵向分级：a.技术员b.助工c.工程师d.副高e.高工f.主任工程师•统一岗等：a.工程师b.会计师c.高级技师d.部门主管•4、外部调查和内部调查•确定工资上调幅度和重点调整区域六、薪酬设计中的注意事项•发多少和怎么发是薪酬体系设计必须解决的最实质的问题，而且事实证明怎么发比发多少更为重要，这就是薪酬体系设计的意义所在。1、薪酬管理必须制度化和文件化•薪酬计划应充分与员工进行沟通，使员工看到一个有愿景的薪酬计划，对外产生吸引力，对内产生凝聚力，这本身就是对员工的激励。那种水中月雾中花似的薪酬管理模式使员工对企业充满怀疑，员工之间产生猜忌，毫无张力和内驱力，无法引导员工与企业共谋发展。2、处理好激励员工和控制成本的关系•作为人力资源管理者或者薪酬体系设计者，必须明确自己的角色定位，必须在员工和老板之间寻找平衡，这固然不易但十分必要。如过于为员工争取利益，薪酬水平超过了企业的承受能力，一方面难以得到老板信任，薪酬方案自然难以获得批准；另一方面工资成本过高，企业丧失竞争优势甚至是生存条件，最终牺牲的是企业整体利益，当然也包括员工利益。如过于简单地维护老板利益而降低薪酬水平，薪酬的激励功能自然也无法体现，员工工作热情降低，企业业绩下降，甚至导致企业核心资源流失。在企业总体薪酬水平确定前，务必作充分的市场调查分析，使总体薪酬水平在当地企业和同行业中具备一定的竞争优势，但也不能一味求高。3、岗位评价和工作分析是确定岗位薪酬的前提•只有对各岗位进行客观评价，对各岗位的工作进行科学分析，才能使横向的不同部门之间和不同岗位之间的薪酬具有相对的公平性，只有具有公平性的薪酬体系才可能具有激励性。薪酬体系也使岗位评价和工作分析的价值得以实现。4、注意纵向职位等级薪酬标准的连续性•职位从低到高的薪酬标准应该是连续的，职位等级之间的薪酬标准可以适当重叠但不能出现大的断层。保证员工在企业内的成长其薪酬可以得到连续提升；随着职位等级由低到高，薪酬标准级差也应由小变大，既要控制薪酬提升幅度，也保证薪酬晋级对员工的激励。5、多元化的薪酬结构适应不同的岗位薪酬•由于不同岗位的工作性质各不相同，考核和激励的方法也各不相同，一个企业的薪酬体系不应拘泥于同一种模式。如佛山一家加工型企业，员工采用岗位工资制，而总经理则实行年薪制；东莞一家贸易公司，40%的营销人员采用以底薪加提成的薪酬结构，而60%的其他人员则以岗位工资为主，再乘以管理绩效系数和企业经营绩效系数；广州一家集研发、生产和销售于一体的企业，其销售人员实行底薪加提成的薪酬结构，研发人员实行技能工资与产品销售额挂钩相结合的组合薪酬，生产人员主要实行计件工资，其他管理人员则以岗位工资为主。6、关注前沿问题，根据企业需求确定薪酬战略•由于不同时代有着不同的价值标准，因此要始终保持薪酬体系的激励性就必须与时俱进。当前，绩效管理与薪酬管理如何结合既是热点问题又是难点问题，处理好这个问题是进行薪酬体系设计的必由之路。另外，还应结合企业人力资源战略要求，如企业需要稳定员工队伍，则应加大工资在薪酬中的比例；如企业需要在短期内取得扩张性发展，则应加大奖金在薪酬中的比例；如企业需要吸引或稳定高层管理和核心员工，则应加大股权在薪酬中的比例。结束语•1992年，美国哈佛商学院教授Robert·S·Kaplan和复兴方案公司总裁David·P·Norton提出了”平衡计分卡”管理系统,从”财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度去评价和管理企业,被喻为上个世纪最伟大的管理学发现;•2003年,胡锦涛主席提出”科学发展观”这一重要理论,强调”以人为本、全面协调和可持续发展”,被喻为是同马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想既一脉相承又与时俱进的科学理论和发展战略。这是东西方思想大师在不同时期提出的社会学课题,不难发现他们之间有异曲同工之妙。企业薪酬设计者也应秉承”平衡计卡”和”科学发展观”的理念,提高薪酬体系的激励效果和专业化程度，力争实现员工、企业和社会多方共赢的格局，为经济社会的持续繁荣，为构建和谐劳资关系、和谐企业和和谐社会作出不懈的努力。谢谢大家!