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薪酬福利管理薪酬与HRM在企业中的定位相关八原则：用人为才，而非为亲；组织明确，职责分明；信赖部署，下授职权；专业人才，善聘善用；工作表现，客观评核；各级主管，培养下属；基层资源，充分发挥；奖罚分明，共享成果。企业的薪酬原则•对外具有竞争性•对内具有公平性。•与企业文化领导力相关。•与企业团队建设相关。第一节薪酬管理•薪酬定义•薪酬管理与企业发展是相辅相成的。•薪酬管理的内容：•岗位评价与薪酬等级•薪酬调查•薪酬计划•薪酬结构•薪酬制度的制定与调整•人工成本测算等。有效的薪酬管理应遵循的原则•对外具有竞争力的原则•对内具有公平性的原则•对员工具有激励性原则第一单元岗位评价与薪酬等级•一、岗位评价的工作程序•选择岗位分析的方法•1、确定企业的战略和组织目标。•2、选择适当的分析方法。•3、确定岗位分析的几大要素和子要素。•4、形成系统、规划文件、建立岗位说明书。•成立岗位评价小组•根据企业的业务性质，由人力资源部提出相关职能业务部门组成的岗位评价小组。履行以下职能：•1、确定10--15个关键岗位作为基准岗位•2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值•3、推荐确定薪酬的相关因素•4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价四种岗位评价的方法•1、岗位排列法•（1）定限排列法•（2）成对排列法2、岗位分类法工作程序：（1）确定岗位类别的数目（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义（3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了3、要素比较法程序：（1）获取岗位信息（2）确定薪酬要素4、职责的定义：（1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负的责任。（2）对钱或流通票具所担负的责任。（3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。（4）对经营决策、公共合同所负的责任。（5）所担负的信息、记录的责任。（6）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、控制和评估等方面。5、工作条件的定义：（1）工作环境（2）工作环境的伤害（3）工时6、选择关键基准岗位：由评价小组挑选出15—25个关键岗位；这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。7、根据薪酬要素将关键岗位排序：•排序以岗位说明书的岗位描述为基础•由评价小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子要素赋分•核算主要素序列值8、根据薪酬要素确定其所占权重9、要素计点法操作步骤是：（1）确定要评价的岗位系列（2）收集岗位信息（3）选择薪酬要素（4）界定薪酬要素10、确定要素的相对价值常用的方法；（1）对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。（2）将各赋值加总，然后将其转化为100%值：11、确定各要素及各要素等级的点值（P176页，表5—7）二、薪酬等级划分的工作程序：（一）决定岗位是否分系列化分薪酬等级有两种选择：1、部分系列2、分系列（二）划分薪酬等级：划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级薪点工资制•薪点工资制的基本原则：•实施办法：•点数的确定•基本点•岗位劳动要素点•工作分析基本知识一、岗位分析概述；岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。•二、什么是工作和业务•1、业务•2、职位•3、工作•4、职务四、工作分析的原则1．工作分析的对象是岗位而不是职工2．工作分析过程不涉及职工日常的工作表现3．工作分析的内容是目前的情况4．工作分析不考虑当前岗位上职工的工资水平五、工作分析程序六、工作分析内容七、工作分析的方法与信息记录技术•工作分析的基本方法•即观察法、访谈法、问卷法、工作日志法。•方法之一：工作描述法•方法之二：职能性的工作分析法（FJA），•方法之三：能力要求法（ARA•方法之四：岗位分析问卷法（PAQ）。•方法之五：关键事变技术（CIT）。•方法之六：多方面工作分析（VERJAS）。八、工作分析的成果•工作分析的最终成果是：•工作描述和工作要求•1．工作描述的具体内容•基本信息•工作活动和工作程序•工作环境•任职资格•2．工作要求的具体内容•生理素质•综合素质（二）岗位评价的功能1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，是之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值不同岗位的起薪点与顶薪点对比图3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。（三）岗位评价的原则1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应该公开。（四）岗位评价的方法比较1、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列。优点：简单方便，易理解、操作，节约成本；缺点：评价标准宽泛，很难避免主观因素；适用：岗位设置比较稳定，规模小。2、岗位分类法实施步骤—岗位分析并分类，确定数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。优点：简单明了，易理解、接受，避免出现判断失误缺点：划分类别是关键；成本相对较高。适用：各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位。3、要素比较法：实施步骤：选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点：应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适用：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。4、要素计点法：实施步骤：选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分。优点：量化；避免主观因素对评价工作的影响；可调整缺点：设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。适用：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高。[注意事项]岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。第二单元薪酬调查一、薪酬市场调查工作程序：如图；调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据（一）确定调查目的（二）确定调查范围：1、确定调查的企业2、确定调查的岗位3、确定调查的数据4、确定调查的时间段(三）选择调查方式：1、企业之间相互调查2、委托调查3、调查公开的信息4、调查问卷(四）统计分析调查数据：1、数据排列2、频率分析3、回归分析4、制图薪酬满意度调查:1、确定调查对象2、确定调查方式3、确定调查内容十项提问；薪酬计划制定薪酬计划的工作程序1、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况根据企业人力资源策略，确定采用何种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计划的可行性。5、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批准1.薪酬预算;·从下而上法·从上而下法两种方法各有优劣。首先决定各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。•销售额与人工费用比率•劳动分配率基准法一、各种薪酬结构1、以绩效为导向的薪酬结构；2、以职务价值为导向的薪酬结构；3、以年功为导向的薪酬结构；4、以组合薪酬的结构。二、企业不同人员的薪酬结构：1、一般员工；基薪比例大2、中级管理人员；基薪比例中3、高级管理人员；基薪比例小薪酬制度设计程序薪酬制度的设计要点：1、企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致2、薪酬结构要反映不同岗位结构中的差别，是确定岗位等级的依据。3、企业薪酬制度内容的建立原则。薪酬管理的良性循环企业薪酬策略与企业发展战略的关系人工成本核算1、人工成本基本核算指标；从业人员年平均人数、年人均工作时数、企业销售收入、增加值、利润总额、企业成本总额、企业人工成本总额等。2、核算人工成本投入产出指标；销售收入与人工费用比率、劳动分配率等。3、核算方法（见206——208页）福利保险管理1、福利的项目：社会保险福利、单位集体福利2、福利的属性：福利是间接薪酬、及项目特点。3、福利管理的优点、原则。4、企业补充保险。