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2014年商业企业核心员工管理规划方案内容简介当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理内容简介当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理企业当前人才状况高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。20.80%15.35%13.90%6.70%3.10%40.10%不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化1013年上半年因公司原因主动离职的情况分析人员使用、管理上存在的不足人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法68221613903390696141556416134总监级职能经理/副经理级职能主管级职能员工级店长/副店长级门店一线主任级门店二线主管级门店一线营业员门店二线员工级门店会计/出纳13上企业各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)企业各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。1426717333723经理/副经理店长副店长主管主管以下13上公司各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）公司体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。0%10%20%30%40%50%60%70%80%总监级经理级店长级主管级二线主管主任级员工级二线员工门店会计/出纳营业员13上企业各层级核心骨干人员比例0%10%20%30%40%50%经理/副经理店长副店长主管主管以下13上公司各层级核心骨干人员比例变化状况晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）13年初企业共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年3～6月份。3）2013年3～6月企业体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。13上企业体系核心骨干人员变化情况2.72%2.93%2.67%2.51%2.28%2.27%0.64%0.67%0.73%0.43%0%1%1%2%2%3%3%4%1月2月3月4月5月6月月份主动离职率月份123456员工主动流失人数107411241137126411841322核心骨干主动流失人数26272917核心骨干全员注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率＝全员离职人数/全员人数。2013上半年主动离职情况分析2013上半年分部管理人员的转正、异动分析平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动、晋升岗位数占比按条线分类监察26752021%财务14281513%人资07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类79172442%采销16178175835%连发06311016%物流36482124%门管17140104161%售后83031429%店长22132845小计9812833107366注：以上数据取企业系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。5%26%26%43%原岗位3年以上原岗位1～3年原岗位半年～1年原岗位半年以下分析：1）在13上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。2013上半年分部管理人员的异动情况分析内容简介当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理一流的干部队伍企业干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐企业文化年综合考评制•业绩评估•素质评价沟通/反馈制•业绩评估•素质评价•培养使用方向•薪酬调整•发展措施•工作目标培养任免审批后备人才库•国美十六格图•人才盘点人才盘点—核心骨干人员的选拔人才盘点的目标人才盘点的工具——素质模型素质模型简介—冰山模型员工素质模型员工素质考评结果－国美十六格图核心骨干人员的选拔人才盘点的目标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才2搭建公司人才队伍，做好人才储备3盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道素质模型—冰山模型简介表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能江山易改本性难移1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。企业干部素质模型（例）知识/商务经验/成就行为/价值观•专业知识•商务知识财务市场流程员工管理•专业经验*（关键岗）•领导经验*（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验•驱动力独立性主动性变革力决策力•认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向•影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力•诚信、正直、务实、纪律•敬业、主动、高效、尽责•团结、合作、全局观能力/性格经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格企业员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暂用Bd暂用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暂用Aa可重用Ba可重用Da暂用差D一般C良好B优秀A综合素质工作业绩优秀a差d良好b一般c核心骨干人员的选拔核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项核心骨干人员的选拔—入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。1）了解分部整体的团队氛围；2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；3）了解员工状态及心态；4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。6）了解员工认为优秀的领导/员工；7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。内容简介当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理人才梯队的搭建搭建人才梯队的目标人才的分类员工发展通道人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持2通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才3通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有素质模型结构领导力素质、管理者素质通用素质战略业务系统管理能力核心能力专业能力人才的分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决策层高管层管理层执行层总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理店长分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员核心店经理副店长二级分部副经理说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业技术型人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路：——根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭