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-1-人员素质测评理论与方法应试复习（第1-2章）第一章人员素质测评导论第一节人员素质测评的基本概念一、素质素质定义：指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本要素，包括生理素质与心理素质两个方面。素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提。素质对个体的行为与发展具有基础性的作用。良好的素质只是日后发展与事业成功的一种可能性。素质与绩效、素质与发展都是互为表里的。素质是绩效与发展的内在条件，而绩效与发展是素质的外在表现。素质的特性：（9个）①基础作用性。它仅是必要条件但非充分条件。②稳定性。素质体现于个体活动的全部时空中。素质表现为一个人某种经常性的和一惯性的特点。③可塑性。个体的素质是在遗传、外界影响和个体能动性三个因素的共同作用下形成和发展的，并非天生不变的，因而具有一定的可塑性。④内在性。它具有隐蔽性和抽象性。⑤表出性。行为方式、工作绩效与行为结果是素质表现的主要媒介与途径。它构成一个耗散结构系统，内外具有统一性。个体素质的表出性也体现为素质表现的实在性与具体性。例如“人心不同，各如其面”⑥差异性。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”⑦综合性。同一个体的各种素质、同一素质的各种成分，都是作为高度统一的有机体存在于个体之中的，它们相互联系、难分难割，统一地作用于行为方式、行为产品与工作绩效之上。素质的综合性还表现在素质对行为辐射的共同性、普遍性与全时空性。⑧可分解性。⑨层次性与相对性。每个人的素质具有不同的结构层次，有核心素质、基本素质与生成素质等不同的层次区分。素质优劣表现为水平高低，而水平绝不是素质。素质的构成：包括基本成分、因素与层次。个体素质划分为身体素质与心理素质两大类。身体素质是指个体的体质、体力和精力的总和。心理素质中的智能素质，包括知识、智力、技能与才能。而才能是指专长，是指在兴趣、天赋上所形成的高水平的能力，包括创新能力。品德素质包括政治品质、思想品质、道德品质、创新意识与其他个性品质。文化素质包括文化的广度、深度以及工作与生活的经验。二、素质测评素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的（行为事实）表征信息，采用科学的方法针对某一素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者-2-直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。三、人员素质测评与人才素质测评人员素质测评是指对16岁以上具有正常劳动能力个体素质的测评；人才素质测评是对具有一定才能个体素质的测评（包括某些儿童测评、学生测评与人员素质测评）。它们在测评理论、测评方法与测评技术上却是相同的。智力测验、气质测定、品德测验等，都是通过问卷量表的形式来测评被测者的有关素质。四、人员测评与人员选拔。人员选拔，就是挑选合适的人到某个特定的岗位上发挥作用的过程。人员测评是人员选拔的主要方法与技术。任何一个组织都可以分为三个层次：领导者、中高层管理人员、基层管理人员。科学合理的人员测评与选拔理论，以及行之有效的人员选拔方法与技术，是我们做好组织管理工作的第一要务。第二节人员素质测评的主要类型人员素质测评的类型按照测评标准划分：①无目标测评（述职、小结与访谈）②常模参照性测评（晋升测评、人员录用与招聘）③效标参照性测评（飞行员的选拔与录用）按照测评目的与用途划分：有选拔性测评，诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评与开发性测评。一、选拔性素质测评选拔性素质测评是一种选拔优秀人员为目的的素质测评。特点：第一，整个测评特别强调测评的区分功用。第二，测评标准的刚性最强。第三，测评过程特别强调客观性。第四，测评指标具有选择性。第五，选拔性测评的结果或是分数或是等级。基本原则：公平性、公正性、差异性（要求素质测评既要以差异为依据，又要能够反映求职者素质的真实差异）、准确性、可比性（要求素质测评队求职者素质测评的结果具有纵向的可比性）。二、配置性素质测评配置性素质测评是以合理人事配置、人尽其才，才得其用为目的进行。特点：针对性（体现在整个测评的组织实施与目的上）客观性（体现在测评的标准上，必须以职位的客观要求为标准）严格性（既体现在测评的标准上，又体现在测评活动的组织与实施中）准备性（体现在劳动人事管理过程的开端性上）三、开发性测评开发性素质测评又称勘探性素质测评，是一种以开发素质潜能与组织人力资源为目的的测评，主要是为人力资源开发提供科学性与可行性依据，具有勘探性、配合性、促进性等特点。四、诊断性素质测评诊断性素质测评是那种以服务于了解素质现状或组织诊断问题为目的素质测评。特点：第一，测评内容或者十分精细，或者全面广泛。第二，诊断性测评的过程式寻根究底。第三，测评结果不公开。第四，具有较强的系统性。五、考核性素质测评考核性素质测评又称鉴定性测评，是以鉴定为验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。原则：全面性、充足性、可信性、权威性或公众性。-3-第三节人员素质测评的主要功用（3点）：一、评定。素质测评评定功能表现在3个方面：①促进与形成作用②激励与强化的作用。素质测评可以把人力资源管理者的开发期望与被测评者的自我修养有机结合起来，促进个体素质的进一步提高。③导向作用。素质测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所要求的方向发展的强化手段。二、诊断反馈。诊断反馈功能的正向发挥表现在3个方面：①咨询作用。②对人力资源开发方案的制订与选择以及对开发工作的计划与改进③调节与控制的作用。三、预测。被测者的素质发展进行某种预测，预测的有效性取决于素质特征的稳定性程度。素质在数量和质量上的差异，是区别不同素质结构与水平差异的重要依据。第四节人员素质测评的作用与运用原则一、基本作用1、人员测评与选拔是人力资源开发的基础。人力资源开发的目的在于社会生产的提高和劳动者的自身发展。在人力资源开发之前，寻找到适当的人力开发点，制定科学可行的开发目标与计划，在人力资源开发实施中有助于开发工作的动态调控，提高开发的效率与效果。用人之长与优势互补是我们组织人力资源开发应遵循的一个原则。2、人员测评与选拔是人力资源开发的重要手段。评价中心本身既是一种对管理能力测评的手段，又是训练管理者技能的一种有效方式。3、人员测评与选拔是人力资源开发效果检验的“尺度”人员素质测评既有助于对劳动能力的测评，又有助于对劳动者自身发展的了解。4、建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。促成性素质测评，通过测评活动激励与促进各种素质向既定的目标形成与发展。促成性素质测评模式实际上是一种以人力资源开发为目的、以素质测评为主导、联合各种管理活动为一体的综合开发模式。二、运用原则1、全面测评与择优开发2、发现不足与整体协调3、分项诊断与综合开发4、统一标准与量材开发5、自我评价与外部强化6、他人测评与自我激励7、模糊测评与精心指导8、相互比较与职业发第二章胜任力理论及其对人员素质测评的作用第一节胜任力研究起源与发展1959年，心理学家罗伯特·怀特在《再谈激励：胜任力的概念》一文中，第一次正式提到与“人才识别”和“个人特点”相关的“competence”。麦克里兰就发表了里程碑式的《测量胜任力而不是智力》一文，标志着胜任力体系的正式确立。20世纪90年代以后，胜任力概念被普拉哈拉德和哈默尔带入战略层次。著名管理学家德鲁克在1994年，他提出了商业成功的三组假设；第一组是关于商业环境；第二组是关于组织使命；更为重要的是第三组，它是关于员工为完成组织使命必须拥有的胜任力。爱德华·格伯曼非常关注商业优势、能力、测量、管理实践以及其他非常重要的方面，但是他的核心建议是以最好的方法排列组合战略和员工。当提到员工时，结论是员工的个人-4-胜任力必须与战略规划、目标以及组织文化相匹配。第二节胜任力理论比较一、胜任力定义：指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中高绩效者所具备的可以测量与开发的个体特征，它们能够将高绩效者一般绩效者区分开来，其中有潜在的个体特征，也有外显的个体特征。有下列属性：第一，胜任力是一种可以用来区分高绩效者和普通绩效者的个体特征。第二，胜任力与工作情境相关联，是多维度、多层次的。第三，胜任力是针对工作绩效而言的，是能够导向优秀绩效的那些个人特征。第四，任何单个的胜任特征难以导致高绩效，胜任力是成簇而不是单一出现的，体现为某一具体岗位的胜任力结构模型。二、胜任力的分类第一，根据个体在工作中不同的职位，把胜任力分为工作胜任力、岗位胜任力和职务胜任力。第二，根据可观察、潜在性等特征，将胜任力分为表面胜任力和中心胜任力两大类。第三，胜任力的可变化情况把胜任力分为硬性胜任力和软性胜任力。第四，按组织需要的核心专业和技能分为通用胜任力、可迁移胜任力和专业胜任力。第五，从任务具体性、行业具体性和公司具体性三个维度对胜任力进行划分：元胜任力，行业通用胜任力、组织内胜任力，标准技术胜任力、行业技术胜任力和特殊技术胜任力。第六，按照胜任力的区分度，胜任力可以划分为基础胜任力与转化胜任力。英国是实行基础胜任力要求的主要国家。美国以鉴别性胜任力为基础开展研究和应用。三、胜任力结构模型胜任力机构模型又称为素质模型、资质模型，是个体胜任某项工作任务的一组胜任力要素的组合，或者说是担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和。（一）冰山模型：技能指执行有形或无形任务的能力。（比如：电脑程序设计员拥有50000行动逻辑性的序列编码的技能）知识指一个人在特定领域的专业知识。（比如：外科医生对人体的神经及肌肉的专业知识）自我概念指关于一个人的态度、价值和自我印象。（比如：自信，一个人深信自己不论在任何状态下，都可以有效率地工作）特质指身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，也就是一个人生理特质以及队情境所产生的情绪反应。（比如压力大时有些人可以平静的反应与处理，不会失控而大发雷霆，显得游刃有余和自得其乐）动机指一个人对某件事的渴望，以及自身的信念或自我期望。（例如，当某人开始对于某件事情产生动机，就会持续关注某件事情，并设立目标）（二）洋葱模型该模型胜任力被划分三个层次：核心层（动机和个性特质）、中间层（自我概念、社会角色、态度和价值观）和最外层（知识和技能）。（三）梯形模型分为四个层次：第一层，行为层；第二层，知识—技能—态度层；第三层，思考方式—思维定式层；第四层，自我意识—内驱力—社会动机层。（四）金字塔模型分为三个层次：顶部是先天具备的和后天开发的才能的具体行为表现；中间部分是可以通过学习、工作锻炼等途径开发的知识和技能；底部是难开发的态度和人格特征。（五）有效绩效模型鲍伊兹等人在《胜任的经理人：有效绩效模型》一书中指出，以下19项胜任力对于管理绩效非常重要。-5-（六）其他应用模型四、构建胜任力结构模型收集数据的主要方法构建胜任力结构模型指的是，通过有效的方法，收集大量信息，判断任职人员成功完成某项工作所必须的个人特点集合的过程。（一）文献查阅法文献查阅法能够补充但是不能替代其他数据收集方法。文献查阅的来源主要可以包括著作、专业杂志、协会杂志、学术报告、学术论文等，未出版的也可以主要有：专业协会资料、咨询公司的资料、某些学院相关资料和互联网站公布的资料。（二）焦点访谈法组织协调者与相关人员（小组任职者、管理者以顾客）共同界定工作内容，或者识别他们认为绩效必需的胜任力要求。最典型的是组织协调者使用一份准备好的问题提纲引导一个结构化的讨论。另一种方法是基于前期收集数据进行讨论。专家小组法是焦点访谈法中的一个特例。比较典型的专家小组成员应该是在相关学科中发表过学术论文或者做过相关研究的人员。（三）行为事件访谈法由美国哈佛大学心理学教授麦克里兰开发。模型开发人员达到非常专业的访谈技能水平。意义：访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。（四）问卷调查法以书面印刷形式或者电子版形式填答调查问卷。问卷填答者被要求对所列出的胜任力要素进行重要性评价。（五）工作日志法任职者对其日常工作行为或活动进行记载，包括每一项活动的开始和结束时间。是观察法的很好的