搜索
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬的本质薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。薪酬是成本？还是投资？A級人才B級人才一般員工投資型投資型+成本型成本型(回報率參考)20–50%經理人才專業人才20%-主管人員-技術人員-營銷人員员工激励与薪酬福利制度薪酬福利管理如何“发钱”？？？“发钱”的目的？薪酬观念的病毒病毒来源病毒的破坏性个人化的奖励能提升员工工作成果水平金钱是最有效的激励方法薪酬系统的运作和管理成本越低越好低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争力。过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同事的外交手段而忽视真正的业绩。金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业的精神与斗志受侵蚀。不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代价的薪酬福利系统。压低工资就能增加利润员工激励与薪酬福利制度员工激励与薪酬福利制度激励机制结构图激励现金激励非现金激励基本工资岗位津贴业绩奖金现金福利非现金福利股票期权荣誉与晋升培训与发展股票/分红(此三项属薪酬范围)员工激励与薪酬福利制度总体激励机制战略图职责个人业绩能力公司业绩企业战略和文化法制环境企业生命周期市场环境员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬管理的原则对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性对企业具有经济性（对社会具有合法性）员工激励与薪酬福利制度薪酬管理的内容岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定与调整人工成本测算薪酬设计员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略1高于市场水平？持平？低于？2企业文化与薪酬战略的匹配？3高工资底福利？还是低工资高福利？4薪酬的偏向？5薪酬的竞争优势？讨论题：您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。岗位评价的依据：公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素岗位评价的对象：须进行岗位评估的职位，而不是具体个人岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法岗位评价的工作程序1、选择岗位分析的方法进行岗位分析成立岗位评价小组－小组职能选择岗位评价的方法进行岗位评价（四种）员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（一）1排序法：按照工作对公司的价值大小顺序排列各职位。排序结果可以以各项内容排列的平均值为最终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出最终结果定限排列法成对排列法员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（二）2岗位归类法：根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类，再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分级。如，政府机关的职务系列。确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级某外资企业的多阶梯制度职称表等级管理研究开发工艺工程技术服务副总裁、R&D主管（PE)(TS)八经理高级研究科学家高级开发科学家高级PE科学家高级TS科学家七经理研究科学家开发科学家PE科学家TS科学家六部门经理助理研究科学家助理开发科学家助理PE科学家助理TS科学家五团队长高级研究专家高级开发专家高级工程专家高级TS专家四研究专家开发专家高级项目工程师TS专家三项目化学家开发代表项目工程师TS代表二助理项目化学家开发工程师开发工程师TS工程师一化学家工程师工程师工程师员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法----工作程序（P169)获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将基准岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价付酬因素分析列出公司的所有付酬因素职位、责任、决策、学历、经验等确定主要的因素和权重编制付酬因素表职位20%、责任20%、学历10%等等付酬因素表员工激励与薪酬福利制度付酬因素市场部经理产品开发部经理行政人事经理生产部经理财务部经理合计权重职责20302540351500.3创造性3035151551000.2职位15103020251000.2学历520101515650.13工作经验305201020850.17合计1001001001001005001付酬因素评分表注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。员工激励与薪酬福利制度付酬因素权重付酬因素说明备注职责0.3职责越重评价分数越高创造性0.2须进行创造性劳动者分数为高职位0.2职位高者分数高学历0.13学历高者分数高工作经验0.17从事本行业工作时间长者分数高付酬因素表员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理岗位评价方法（三）3要素比较法：通常比较的要素包括：精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等；技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等；体能要求：包括身体素质和身体状况；责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：（见P169-P174）心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工14112起重机操纵31344冲床工23223保安42431其中:1-最高分，2-比较高分，3-比较底分，4-最底分按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：心理要求生理要求技术要求责任工作条件合计焊工4004030020040980起重机操纵1402001802020560冲床工1601302008030600保安120140404060400按薪酬要素确定各岗位的工资水平员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：①②①②①②①②①②焊工1144111122起重机操纵3311334444冲床工2233222233保安4422443311其中:1-最高分，2-比较高分，3-比较底分，4-最底分薪酬要素与工资等级排序对比心理要求生理要求技术要求责任工作条件员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：工资水平心理要求生理要求技术要求责任工作条件120保安130冲床工140起重工保安主管150主管主管160冲床工170180起重工主管190200起重工冲床工焊工岗位（要素）比较等级表员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四）要素计点法（也叫评分法）：根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四）4要素计点法（也叫评分法）：——掌握p174确定岗位系列收集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定要素等级确定要素价值确定各要素及各要素等级的点值员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点付酬因素权重要素分值要素分值划分标准以生产部经理为例职责0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造性0.2200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作经验0.17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计11000610要素评分表员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价4要素计点法（也叫评分法）：薪酬等级划分（p176）不分系列等级划分的方法（P176)岗位评价的方法比较（P179)不分系列分系列岗位评价的方法比较优点缺点适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素记点法可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高薪酬福利管理－岗位评价岗位评价的目的岗位评价的原则1、岗位2、员工参与3、结果公开岗位评价的功能员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（1）确定调查岗位确定