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第七章奖金管理第一节奖金概述奖金：单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付给员工的货币奖励。奖金的作用：激励作用提高效率稳定人才•1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义•2、也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”•3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性•著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚德烤鸭店为原型，写了一出大戏《天下第一楼》。该戏中有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的“打赏儿”，相当于现在的小费，就高声喊到：“××爷打赏儿，××钱！”众伙计应声答谢：“谢××爷的赏儿！”然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这笔钱的。看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现在的年终奖。2019/9/18薪酬与福利管理4二、奖金的类型奖金的周期月度奖季度奖年终奖发奖次数经常性一次性奖金来源工资基金支付非工资基金支付奖励范围个人奖集体奖奖励条件综合奖单项奖三、奖金的实施1、奖金的设置理由：7点P1292、奖金实施的条件：8点P1303、奖金奖励的操作步骤：•制定奖励条件I•制定奖金标准II•明确奖励范围、周期及记奖单位III•确定奖金总额IV第七章奖金管理第二节个人激励计划个人激励计划：又称个人奖励计划，是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。具有极强的针对性和灵活性，可以突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限个人激励计划的特点：个人性绩效性短期性个人激励计划用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式制定激励计划时必须首先考虑的基本问题：——绩效标准的导向性（绩效目标的设定本质上体现了组织对员工的绩效要求和导向）——标准的可达到性（能对工作结果有力控制，才有较好的激励效果）个人激励计划种类：针对生产人员的产出激励计划针对一般管理人员的管理激励计划关注员工行为的行为鼓励计划推荐计划个人激励计划优缺点员工过分依赖主管设定的工作目标，一旦员工工作熟练后拿到最高奖金，就不愿意增加绩效。主管必须开发和保持复杂的绩效考核办法来确定适当的业绩工资增加量当这些计划只奖励员工所有工作中的一个方面时，可能造成不良的工作行为加强工资和绩效间的联系使公司公平的分配薪酬，留住表现最优的员工在崇尚个人主义文化的企业中较适用优点缺点个人激励计划个人激励计划的类型直接计件工资计划1标准小时工资计划2泰勒差别计件工资计划3梅里克多计件工资计划4哈尔西50/50计划5甘特计划5个人激励计划（一）针对生产人员的产出激励计划一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况支付奖金生产率指标的设定有两种方式：按单位时间内的产量为标准；以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准以单位时间内的产量为绩效标准以生产单位产量的耗时为绩效标准直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划标准小时工资哈尔西50/50方法罗恩计划甘特计划以单位时间内的产量为绩效标准1、直接计件工资计划——确定计件工资标准（m单位/小时）；设定激励工资率（w）；计算激励工资（n×w）——很容易被员工理解和接受，支付计量简单易行——绩效标准的确定要有一致的认可性和公平性2、泰勒差别计件工资计划——设定了标准产量（m单位/小时）和单位产品标准工资率（p元/单位）的基础上使用了两个不同层次的工资率水平；员工的实际产出水平高于m单位/小时，则该员工可以获得高于p元/单位的计件工资率——员工所获得的计件工资变动性更大，激励性更强，工资的保底性变得更加微弱3、梅里克多重计件工资计划——在泰勒的基础上多划分了一个计件工资率层次，有三个档次以生产单位产量的耗时为绩效标准1、标准工时计划——以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式——先确定以正常的技术水平完成工作所需的时间（标准工时）；然后确定这项工作的计时工资率——适用于生产过程不是很容易具体控制，技巧要求较高、工作周期较长的工作和职位2、哈尔西50/50计划——通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作（完成一项工作的标准工时T小时，每小时的工时工资p元/小时，则完成工作的人工成本为：p×T=P；如果员工完成工作仅用t时间，那么人工成本得到节省：△=P-p×t；然后按50/50的比例在公司和员工之间分摊）3、罗恩计划——类似与哈尔西计划，也提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。但罗恩计划的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。例：如果完成一项任务的标准时间是10小时，而工人实际时间是7小时，则每个小时其将获得比小时工资率高30%的奖金。4、甘特计划——将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，并且规定不能在这个高工时标准下完成工作任务的员工只得到预先订立好的保障工资，如果一旦员工在这个时间标准上甚至比这个标准更有效率地完成了工作，那么他就可以获得一个工资额：激励工资=保障工资×（1+120%×节余时间）——如果员工能够在这样的时间标准上或提前于这个标准完成了工作，则所获得的报酬增长就会快于产出的增长优点缺点1、在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监管2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在意新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，同依据工时付酬的制度相比，能更加精确地估算人工成本，这将有助于成本与预算的控制3、对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性4、有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势生产性员工个人激励计划的优缺点个人激励计划的设计建立产出目标监控计划的执行确定薪酬标准第三节团队激励计划团队激励计划用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的方式；激励的对象是；目的在于通过这样的激励使人们实现其群体绩效目标选择团队激励计划时必须考虑到它的应用特性团队激励计划的种类班组或小团队奖励计划收益分享计划利润分享计划风险收益计划群体斯坎伦计划拉克计划提高分享计划团队激励计划的优缺点优点：对组织和个人绩效每年产生5-10点的积极影响；比个人计划更易于进行绩效评价在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式团队工作越来越获得员工的支持在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了成果而挫伤自己的积极性薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感到不安进而流动二、收益分享计划是通过提供给员工参与企业收益分享的权力来进行团队员工激励的一类分配方式的总称收益分享计划是在企业和员工之间分配由于成本节省或员工参与提出具有建设性意见而带来的收益常见的几种不同方案：斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划1、斯坎伦计划最核心的特点在于强调员工的参与及合作，通过收益的分享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学同时推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致，激励员工通过实现个人目标而实现团体目标最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益具体的计划施行中员工参与制度是斯坎伦计划的一个重要组成部分。计算公式:分享收益时，以斯坎伦比率作为奖金支付的基准斯坎伦比率=劳动力成本产品销售价值销售收入+存货价值斯坎伦计划奖金分配示例2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（斯坎伦比率）SVOP=10000美元（7000美元销售收入，3000美元存货价值）劳动力成本（总工资额）=4000美元斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年斯坎伦奖金发放期数据SVOP=950美元按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额）=950×40%=380美元本年度实际劳动力成本（实发工资额）=330美元节省成本=380-330=50美元（作为奖金发给团队成员）本年度的斯坎伦率=330/950=35%（较去年降低了）说明：斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于SVOP较低，这个比例越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为可供分配的奖金。奖金并不全部分配给员工，而是在企业和员工间按照一定比例分配。如企业分25%，75%中的75%直接分给员工，25%留给公司作应急储备金。2、拉克计划强调鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为：增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本计划参与人的雇佣总成本包括薪金、工资、工资税和边缘薪酬拉克比率=增加值计划参与人的雇佣总成本拉克计划举例2002年某公司的拉克比率计算净销售额=7500购买原材料成本=3200购买各种供给的成本=250购买服务的成本=225增加值=7500-（3200+250+225）=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=670雇佣成本=625拉克比率=670/650=1.07以上年度拉克比率为基准的增加值标准=625×1.59=994显然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基准要求994，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享3、提高分享计划根据劳动时间来衡量生产力水平，而不是以节约的成本来作为分配的收益目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，更适用于激励生产性的员工团队；支付周期较以上的计划要短一些，一般是按周支付任何生产既定产量的时间低于标准时间所带来的成本结余，都有公司和工人共同分享•该计划首先计算出一个标准，以确定生产一定水平的产出所需的必要时间•例如：如果通常情况下，10位员工在5周内能生产500单位产品，这就意味着生产500单位产品所需2000小时的时间，即生产一单位产品需要4小时，按照提高分享计划，如果员工现在生产500单位的产出所需耗费的工时是1900小时，即比预期时间少了100小时，则节约下来的100小时所对应的人工成本节约在企业和员工之间进行分享。斯坎伦、拉克与提高收益分享计划的主要特点比较特征斯坎伦计划拉克计划提高收益分享计划目标提高生产力提高生产力提高生产力节约关注劳动力成本劳动力成本、原材料成本、服务成本实际生产时间（相比于标准生产时间）计划内涵提倡合作与参与提倡合作与参与提倡高效率、迅速员工参与方式部门和审查委员会部门和审查委员会无奖金支付周期按月按月按周三、利润分享计划当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工；一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织激励计划的一种类型两种形式：现金现付制；延期支付制现金现付制——每隔一段时间（季或年），将一定比例的利润作为奖金发给员工，其性质与一般所谓的现金分红类似延期支付制——就是把奖励给员工的现金为其存在某一帐户中，等员工退休之后再支付给他们三种计算方法：固定比例法；比例递增法；利润界限法计算利润分享额的三种