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全面薪酬体系篇（上篇）2009年9月南京大学商学院1内容提要总括：全面薪酬体系、职业发展体系在整个人力资源管理体系中的地位及与其它系统的关系位及与其它系统的关系全面薪酬体系－基本概念及原则全面薪酬体系－技术性内容全面薪酬体系技术性内容职业发展体系－基本概念及原则职业发展体系技术性内容职业发展体系－技术性内容综合案例演示－某公司的全面薪酬及职业等级体系设计学员案分析某销售的薪酬分政策计学员案例分析－某销售公司的薪酬分配政策设计2人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化业务结果做大人员管理优秀的个人做强组织管理做大员管理优秀的个人优秀的组织做强组织管理做长文化管理优秀的文化做长文化管理3人员管理：基本人员管理体系之间的内在逻辑关系智比咨询的人力资源管理体系智比咨询的人力资源管理体系4智比咨询全面薪酬及职业发展体系框架：全面薪酬及职业发展体系的设计必须紧密地联系在一起组织结构、企业文化及人力资源策略工作分析及岗位设计素质模型全面薪甄选评估发展任用淘汰职业及职能序列岗位评估酬调研薪酬发放全面薪酬结构薪酬/职业等级体系日常维护日常维护全面薪酬体系职业发展体系5内容提要总括：全面薪酬体系、职业发展体系在整个人力资源管理体系中的地位及与其它系统的关系位及与其它系统的关系全面薪酬体系－基本概念及原则全面薪酬体系－技术性内容全面薪酬体系技术性内容职业发展体系－基本概念及原则职业发展体系技术性内容职业发展体系－技术性内容综合案例演示－某公司的全面薪酬及职业等级体系设计学员案分析某销售的薪酬分政策计学员案例分析－某销售公司的薪酬分配政策设计6研究表明以控制惩罚为导向的负激励主要是产生压力而不是真正的激励，真正的激励来自对员工的信任和充分授权导致对工作十分不满的因素1）（样本：1844）导致对工作十分满意的因素2）（样本：1753）样本）样本）成就承认工作作责任晋升公司政策与管理监控与上司的关系工作条件薪酬薪酬工作以外的生活与同事及下属的关系安全74030201001020304050安全1）激励因素可以提高工作的满意度，进而提高对工作的激励2）保健因素可以导致工作的不满，但是不会增加工作的激励全面员工回报：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部，在很多情况下甚至是不重要的有竞争力的薪酬有安全感的福利有成长感的职业发展有归有竞争力的薪酬，有安全感的福利，有成长感的职业发展，有归属感的企业文化薪酬职业发展薪酬基本工资短期浮动工资特职业发展工作内容的意义学习新技能特别奖励延迟薪酬长期激励计划有挑战性的工作职责职业发展晋级学习培训机会外在内在全面员工回报保护/假期法定福利及公司福利领导风格被尊重、被认可在激励在激励法定福利及公司福利继续教育资助工作、生活平衡计划额外津贴被尊重、被认可信任协作的同事信息及时充分沟通工作环境安全健康励励8福利额外津贴文化工作环境安全健康薪酬理念中经常遇到的争议问题争议问题一：公司和员工谁先付出？9薪酬理念中经常遇到的争议问题争议问题二：是人的问题还是薪酬制度的问题？10薪酬理念中经常遇到的争议问题争议问题三：薪酬应该保密还是薪酬应该公开？11薪酬理念中经常遇到的争议问题争议问题四：员工是投资还是成本？12薪酬理念中经常遇到的争议问题争议问题一：公司和员工谁先付出？13促进员工与企业共同发展，实现共赢，是人力资源管理的更高境界资源管理的更高境界实现共赢齐心协力把蛋糕做大以能力为基础的职业发展和薪酬体系公司对员工的关怀员工对企业的奉献长期公司经营自我能力公司能有多少收益？（你干多少事我给多少钱）我能有多少收入？短期壮大能力提升矛盾（你干多少事，我给多少钱）我能有多少收入（拿多少钱，干多少活）短期矛盾公司员工薪酬理念中经常遇到的争议问题争议问题二：是人的问题还是薪酬制度的问题？15柯林斯自信：“只要采纳并认真贯彻先人后事的柯林斯自信：只要采纳并认真贯彻先人后事的理念，几乎所有公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。”他坚信自己的研究成果认为从优秀到卓越的答案“不受时间地成果，认为从优秀到卓越的答案，不受时间、地域限制，普遍适用于任何机构”。《财富》杂志评论：《从优秀到论：《从优秀到卓越》是上亿美元也买不来的研究成果追求卓越的飞轮模型追求卓越的飞轮模型人与战略的关系1111在开车前，先必须有合适的人在车上，1111在开车前，先必须有合适的人在车上，不合格的人被请下车。2222在行驶中，选择适合的人上车。22223333合适的人会让车驶向正确的目标，即使路途中一时偏离了目标，适合的人也能把车驶回正确的轨道。把车驶回正确的轨道。21激励管理不成问题先“选人不成问题3没有适合”没有适合的人，无后“做事的人，无法达到目的地”的地人员去留两极端人员去留两极端呆得很久呆得很久匆忙下车匆忙下车四个原则四个原则•一、宁缺勿滥。•二、当发现人员不合适时，当机立断换人。三合适的人是不需要费心去管理和监督的•三、合适的人是不需要费心去管理和监督的。•四人员更替率没有高低好坏之分关键是员更•四、人员更替率没有高低好坏之分，关键是员更替后的总体人员水平要是提升的。替后的总体人员水平要是提升的“先人后事”的薪酬理念先人后事的薪酬理念如何付薪、付多少薪酬并不关键，关如何付薪付多少薪酬并关键关键的是薪酬付给的是不是合适的人键的是薪酬付给的是不是合适的人。薪酬理念中经常遇到的争议问题争议问题三：薪酬应该保密还是薪酬应该公开？23保密薪酬不能做成“神秘薪酬”，推行“制度公开、金额保密”的保密薪酬不能做成“神秘薪酬”，推行“制度公开、金额保密”的保密工资制心理学发现人普遍具有自恋情结，对自己的估价往往高于实际总在讨论往往高于实际组织行为学实证研究大多数人总是有认为自己的劳动付总在讨论计算工资大多数人总是有认为自己的劳动付出多于自己实际收入对工资的不满薪酬制度公开定薪标准公开、职位等级分开主动给员工介绍工资结构和制度让了解谈论和计算资的人最少化公正、公平，员工自我管理让了解、谈论和计算工资的人最少化金额保密减少相互攀比工资数额保密严禁相互讯问减少相互攀比对工资较为满意员工全面薪酬通常由四部分组成，公司应通过发布总薪酬报告来增强公司吸引力和员工工作积极性员工薪酬构成*基本工资•职位在公司的相对价值浮动薪酬(奖金)•公司盈利情况•当前工资水平福利•政府规定•公司规定长期激励•员工表现•对公司业绩重关键因素相对价值•市场薪酬•员工技能根据职位价值与市当前工资水平•工作业绩销售额x佣金比例公司规定对公司业绩重要程度根据职位价值与市场薪酬确定每个职位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资销售额x佣金比例，或者目标奖金x业绩评估得分决定的奖金比例根据政府和公司具体规定根据具体方案计算方法全面薪酬•销售佣金•业绩奖金•超额奖金•现金福利•非现金福利•股票期权可选择方案•工资领先策略•工资适中策略25超额奖方案•工资滞后策略*备选方案薪酬的各个部分能够起到不同的主要作用，因而只有健全的薪酬体系才能实现企业的不同目的招聘激励挽留基本工资√√浮动薪酬√√员工福利长期激励√√√√（高层）26期有（）有效的薪酬体系必须回答的问题（薪酬哲学）为谁付报酬？员工工作不是1报酬的依据是什么？角色和能力(基本工资)创造的价值，表现和业绩出勤可察觉的任务和额外付出不是不是2(浮动工资)的努力不是报酬支付的程序是什么？利用战略性绩效管理手段简单岗位评估和绩效考核不是3序是什么？薪酬的框架是什么？“宽带”薪酬结构狭窄的工资级别不是4如何控制？总现金和全面薪酬固定的基本工资和一般的福利不是应考虑的影响527应考虑的影响因素是什么？战略、文化组织机构不是6全面薪酬原则是一个平台，为全面薪酬体系的建立提供依据和基础，并指导体系的正确落实确定全面薪酬体系原则需考虑的因素公司的历史和发展现状基于绩效还是业务环境人力市场基本资基于绩效还是基于长期承诺业务环境考虑因素人力市场的竞争基本工资还是整体薪酬市场定位公司职等体系内部趋向还是外部趋向28宽窄幅薪酬与宽带薪酬的结构传统薪酬结构宽带薪酬结构[RMB][RMB][RMB]福利浮动工资基本工资[RMB]福利浮动工资基本工资最低和最高值差距为40%最低和最高值差距为100％或更大•职业等级级别多，并且较窄的幅度•职业等级工资的最低和最高值区间较小（20%到40％幅宽）•职业等级少，且幅宽•职业等级工资的最低和最高值区间大（50%到100％幅宽）等级/职位角色/能力•职业等级工资的最低和最高值区间较小（20%到40％幅宽）•浮动工资比例小（最多是基本工资的20％），且只是高层管理人员享受幅度工资•额外福利和培训被认为是理所当然的•职业等级工资的最低和最高值区间大（50%到100％幅宽）•浮动工资比例大（最多是基本工资的100％），适用于所有员工•强调额外福利的价值和培训29随着市场竞争的加剧宽带薪酬计在步导许多中企随着市场竞争的加剧，宽带薪酬设计正在逐步导入许多中国企业，但在使用中应注意扬长避短＋－•减少工作之间的等级差别，有利于企业提高效率，以及创造学习型的企业文化•绩效工资调整的成本控制难度增加•绩效工资可调整幅度增大要求业务文化•在同一个职位上员工发展的机会范围增大，降低了晋升的压力，从而引导•绩效工资可调整幅度增大，要求业务经理需要掌握更多的技能来确定员工绩效工资，确保工资调整的合理性员工重视个人技能的增长和能力的提高•有利于岗位轮换培养出具有跨职能•有可能造成对岗位要求不一致的风险•有利于岗位轮换，培养出具有跨职能领域技能的优秀人才•有利于提升企业的核心竞争优势和企30业的整体绩效计各高不同层级的员工应该设计各不相同的薪酬结构，高层员工应增加浮动工资和长期激励部分所占的比重长期激•对公司长期业绩的重要程决定因素长期激励福利•政府规定对公司长期绩的重要程度•个人表现•公司整体业绩薪酬/职业等级三福利浮动工资全面薪酬•个人工作业绩•市场普遍操作•公司规定薪酬/职业浮动工资基本工资作•个人所在集体业绩•基本工资水平•职位在公司内部的相对价薪酬/职业等级二基本工资职位在公司内部的相对价值•市场薪酬水平•员工技能经验水平薪酬/职业等级一31总第八页不同目标员工群体应考虑采用不同的薪酬结构确定针对以下四类员工群体设计不同的浮动奖金计划：某科技企业的薪酬构成高层管理类高层管理类40%25%10%80%90%100%90%60%50%60%70%销售类销售类行政支持类行政支持类技术类技术类40%60%75%90%20%30%40%0%10%高层管理类营销类技术类行政支持类32固定收入浮动奖金计全薪酬体系遵基本原则设计全面薪酬体系要遵循四项基本原则公平性公平性•公平包含外部公平、内部公平和自我公平•管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并能代表等并不能代表公平竞争性竞争性•根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型竞争性竞争性人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性激励性•在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性适应性•薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应•技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳33动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”•资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些薪酬理论一：亚当斯的公平理论当事人A结果O当事人B结果OA同B比较OAOB投入I投入IIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）34亚当斯的公平理论的指导意义•加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度•在