全面薪酬设计与管理

全面薪酬设计与管理一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。2有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。案例：一个激励的故事32、薪酬体系设计操作步骤1、薪酬的概念与全面薪酬框架3、绩效奖金分配方案设计4、福利管理方案设计5、薪资管理技巧主要内容4二全面薪酬框架一薪酬的概念第一讲薪酬的概念与全面薪酬框架5EH公司需要录用M先生做财务总监吗？【问题讨论】华东XZ市EH股份公司正在准备上市，该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此，EH公司委托上海MP猎头公司为其寻找财务总监。MP公司向EH公司推荐了M先生，EH公司的董事长对M先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上海到EH公司上班，其年薪不能低于30万。目前EH公司的生产总监、人事总监等同一级别的总监年薪大约为15万左右。EH公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明为什么录用或说明为什么不录用？6薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件：1两个利益主体；2相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。一薪酬的概念7风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，姚立军在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李成明，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？该人才辞职给公司带来哪些间接损失？案例：公司核心员工流失的成本有多大？8二全面薪酬框架全面薪酬框架来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪资）固定薪资•基本工资•绩效工资•津贴变动薪资股票期权奖金间接报酬（福利）社会基本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴•工作本身•工作环境•身份标志•组织特征9货币性报酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力价值职位价值、能力价值、资历较小1、稳定性2、保障性奖金对员工业绩良好的回报个人、团队和组织的绩效较大1、激励性2、持续性福利1、提高员工满意度2、避免企业年资负债就业与否、法律较小1、针对所有员工满意度2、保障性10Q&A(问题与解答)要点整理三人学习11第二讲薪酬体系设计操作步骤二基于能力的薪酬体系设计三几种常见的薪资结构表介绍一基于职位的薪酬体系设计12如何为宏泰公司设计职位薪酬体系宏泰机械有限公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业，近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到3000人，去年的销售额达15亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟宏泰公司，【案例】13如何为宏泰公司设计职位薪酬体系【案例】就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。假如您是人力资源部总监，如何来设计职位薪酬体系？14工作分析职位评价市场薪酬调查薪酬水平定位基于职位的薪酬结构薪酬结构的管理机制一基于职位的薪酬体系设计15步骤一工作分析，形成职位说明书工作分析回答了两个问题：（1）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？（2）什么样的人来做是职位最合适的？1、工作分析的方法（1）问卷调查法（2）现场工作日记/日志法（3）访谈法（4）观察法（5）典型事例法16步骤二职位评价定性方法定量方法特点排序法要素比较法岗位间相互比较简单分类法要素计点法岗位与尺度比较17方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型公司简单分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值要素比较法量化对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化要素计分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力岗位评价的基本方法比较18根据点数大小对职位进行排序序列职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557成本会计3558培训主管4059会计主管42510项目经理47011人力资源经理54512财务经理55013市场经理56519按照职位点数对职位进行初步分组职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管成本会计3353453553554培训主管会计主管项目经理4054254705人力资源经理财务经理市场经理54555056520正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间职位点数等级点数跨度11527以上10488~5269449~4878410~4487371~4096332~3705293~3314254~2923215~2532176~2141137~17521自己做薪酬调查，基本步骤如下图步骤三市场薪酬调查第1步：明确薪酬调查的目的第2步：界定相关劳动力市场第3步：选择要调查的职位第4步：确定要调查的内容第5步：实施薪酬调查第6步：分析调查结果第7步：绘制市场薪酬曲线22职位等级y=2329.6e0.1944xR2=0.9805000100001500020000250003000035000123456789101112薪资金额23步骤四薪酬水平定位解决两个选择问题:1、薪酬策略选择2、薪酬构成选择1、薪酬策略选择相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？其影响因素：公司战略人员类别薪酬在公司总成本所占的比重公司的支付能力企业文化242、薪酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占比重。考虑四个因素：奖金基本工资福利强弱（3）激励性：奖金福利基本工资强弱（4）灵活性：（1）附加成本：基本工资和奖金高，福利低（2）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大25薪酬设计的相关概念薪资(货币价值)薪级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等级最大值某等级最小值带宽相邻等级的重叠某等级中位值（f-e）/e:相邻等级级差26领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear27滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear28匹配型政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear29检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中点值进行调整序列所在区间点数跨度职位名称内部评价点数市场平均薪资水平薪资区间中值比较比率（%）（区间中值/市场薪资水平）1137~175出纳140153092360%2176~214离退休事务主办2101800130573%3215~253无——16874254~292行政事务主办26020302069102%5293~331无——25156332~370工会财务主管总经理秘书行政事务主管成本会计33534535535523002300243025602834107%123%117%111%7371~409培训主管40529203216110%8410~448会计主管42531603598114%9449~487项目经理47036003980111%10488~526无——436311527以上人力资源经理财务经理市场经理5454900474597%550530090%565570083%30$3200$4000$4800$3520$4400$5280$3870$4840$5810$4260$5320$6380等级1等级2等级3等级4等内最小值等内中位值等内最大值TraditionalStructure传统薪资结构管理序列技术序列专业序列管理支持序列$5500～$11800IIIIIIIV$4000～$8500IIIIIIIV$3500～$8000IIIIIIIV$3200～$6700IIIIIIBroadband宽带薪资结构步骤五基于职位的薪酬结构31根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构32步骤六薪酬结构的管理机制主要包括两个方面：一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，体现在如何核薪；二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资