薪酬福利设计与管理

2019/9/181薪酬福利设计与管理薪酬福利管理2内容提要第一节：有关薪酬的思考第二节：薪酬管理概述第三节：薪酬设计第四节：制定薪酬计划第五节：人工成本测算第六节：员工福利管理薪酬福利管理3第一节：有关薪酬的思考一、薪酬分配问题分析二、薪酬分配的几个命题三、薪酬分配的根本目的薪酬福利管理4一、薪酬分配问题分析没有考核基础，缺乏分配依据对各种分配形式的作用缺乏理解没有把企业战略与理念设计进去没有弄清评价要素与分配形式的关系薪酬福利管理5二、薪酬分配的几个命题回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观薪酬福利管理6三、薪酬分配的根本目的薪酬分配企业的可持续发展强化企业的核心价值观支持企业战略培育和增强企业的核心竞争力营造响应变革和实施变革的变化薪酬福利管理7第二节：薪酬管理概述一、薪酬的概念与构成二、影响员工薪酬水平的因素三、薪酬管理薪酬福利管理8一、薪酬的概念与构成薪酬的概念薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，其实质是一种交换关系。薪酬福利管理9一、薪酬的概念与构成薪酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯薪酬福利管理10影响企业整体薪酬水平的因素企业工资支付能力劳动力市场供求状况生活费用与物价水平地区和行业工资水平产品的需求弹性企业薪酬策略二、影响员工薪酬水平的因素职务或岗位员工工作性质工作条件员工年龄与工龄技术和培训水平劳动绩效影响员工个人薪酬水平的因素薪酬福利管理11外部因素当地经济发展状况劳动力市场状况政策法规市场竞争行业性质当地生活指数内部因素企业工资支付能力员工工作性质员工受教育程度员工年龄与工龄员工能力与绩效企业薪酬策略二、影响员工薪酬水平的因素薪酬福利管理12三、薪酬管理——原则公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬竞争性原则：不低于市场平均水平激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则经济性原则：在企业财力许可的范围内支付（薪酬成本控制原则）合法性原则薪酬福利管理13三、薪酬管理——内容工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整薪酬福利管理14三、薪酬管理——内容工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资•工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：年度工资总额=上年销售收入×年工资提成率•年工资提成率由总经理（或管委会）决定。薪酬福利管理15工资总额预算决定工资总额的因素：公司支付能力员工基本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬水平薪酬福利管理16单项工资管理制度制定的基本程序1、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过度办法等。薪酬福利管理17奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算方法。薪酬福利管理18薪酬制度调整的内容工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整薪酬福利管理19薪酬管理的有关法规最低工资制度及影响因素(劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率增长率；劳动就业实际状况；地区之间经济发展水平差异)最长工作时间(每天不超过8小时，每周不超过40小时；平时加班150%，休息日200%，法定节假日300%)薪酬福利管理20第三节：薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析薪酬福利管理21薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略1.高于市场水平？持平？低于？2.企业文化与薪酬战略的匹配？3.高工资低福利？还是低工资高福利？4.薪酬的偏向？5.薪酬的竞争优势？薪酬福利管理22薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。岗位评价的原则：1.评价的是岗位而不是岗位中的员工；2.让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；3.评价结果应该公开。薪酬福利管理23薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价的功能：1.对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。2.对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。3.使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法薪酬福利管理24岗位评价方法（一）岗位排列法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法方法：扑克牌式，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位1.将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；2.在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。1.定限排列法X薪酬福利管理25将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得１分，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级。岗位评价方法（一）岗位排列法2.成对排列法042135总分6-----F2++++-E4+-+--D5+----C3+-++-B1+++++A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X薪酬福利管理26岗位评价方法（二）岗位分类法确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等对各岗位类别的各个级别进行明确定义。形成标准将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上岗位等级对应薪酬等级Y薪酬福利管理27岗位评价方法（三）要素比较法获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将关键岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。Y薪酬福利管理281.获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。2.确定薪酬要素。通常使用以下要素：1)心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；2)身体要求：身体素质、身体状况；3)技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等；4)责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；5)工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。岗位评价方法（三）要素比较法-续1Y薪酬福利管理29岗位评价方法（三）要素比较法-续23.选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。关键岗位的选择必须具有以下条件：①对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；②这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；③关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。如果一个企业包括10个基本部门，那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。Y薪酬福利管理30岗位评价方法（三）要素比较法-续34.根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A11243B24154C33432D42321E55511Y薪酬福利管理315.根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。岗位评价方法（三）要素比较法-续4Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A132012602360416031501250B221042001400515041401100C318032204260317021701000D45022303280219012601010E59055059012001260690薪酬福利管理32岗位评价方法（三）要素比较法-续56.根据工资率（权重）将关键岗位排序。Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4505223023280321902126011010E5904550559051200112601690薪酬福利管理337.根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如果不一致，评定小组应重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议的岗位拿掉，重新选择一个具有代表性的岗位。岗位评价方法（三）要素比较法-续6Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4904223023280321902126011050E5505550559051200112601650薪酬福利管理34岗位评价方法（三）要素比较法-续78.将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是该岗位的工资。工作岗位评价指标与标准相比工作岗位评价结果1.智力条件M与B相似按B岗位智力条件工资应为210元2.技能条件M与D相似按D岗位技能条件工资应为230元3.责任M与A相似按A岗位责任条件工资应为360元4.身体条件M与B相似按B岗位身体条件工资应为150元5.工作环境M与B相似按B岗位工作环境工资应为140元则M工作岗位的工资为：210+230+360+150+140=1090元M工作岗位评价结果汇总表薪酬福利管理35岗位评价方法（三）要素比较法-续8优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺点：⑴很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。⑵许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。⑶其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。Y薪酬福利管理36要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，