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建立动态的薪酬体制，形成与绩效挂钩的报酬机制和激励机制——金辉薪酬福利办法及实施研讨福建金辉集团有限公司CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司2009年7月研讨修订稿保密JHDC-ZZ-012目录•一、制度讲解/修订内容呈现•二、各部门提交问题/分析/措施/办法•三、关于薪酬设计原理及激励效果分析•四、薪酬与其他模块衔接及实施计划•五、高层讨论3二、各部门提出问题及应对措施部门主要管理者提出问题分析/措施客服部王文清1、评估路线不利产权员，劳累/风险；2、客服整体评估低别的部门1、企业发展选择，大局；2、与考核挂钩；3、个人能力尚有薪酬区间林清平1、不知道结果如何来的；2、偶尔参与；3、顾问评估职级与实际不符1、尽可能组织参与；2、相关内容自助式学习；3、绩效评估小组工作；组织重评办公室王清龙1、技术分级问题；2、如何导入市场化薪酬标准问题；3、制度超前性1、体系不同，发展分工适应差异化，应按职位说明；2、人岗匹配问题，人工成本；3、执行性成本陈家仁1、运营费用指标由财务部提供；1、同意设计汤总1、设计职位价值比相对成本部低了，应为相当；2、市场招聘标准1、重新定位与技术之路；2、外联严敏1、外联人员发展与上限范围；2、副经理工作分工1、输出与合理流动；2、KPI相同辛晓玲/陈绍炎//财务毛总1、财务公开性合适性；2、林明辉1、关于项目成本指标修订；2、个人职位指标；工程部陈元藩1、工地补贴；2、绩效考核实施1、模拟期张鸿1、工程副经理职位评估1、职位职责重大变化；2、组织重评人力行政部庄跃京1、新设职位没有级别；2、切换工资4从理解上看还需加强企业知识管理与管理人员的自我学习5正确引导岗位之间的比较6三、关于薪酬设计原理及激励效果分析——职位评估与3P付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬策略/政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪7公司的全部价值劳动知识企业家资本创造了创新工作、管理责任、复杂任务等处理最稀缺资源，现代企业核心竞争力强调现代分配理念，有效变革企业文化：83P付薪理念与金辉薪酬体系设计，在总额不大增长情况下，有助于拉开差距，使有发展潜力的员工获得与外部市场薪酬水平接轨，提升员工满意度050001000015000200002500030000350004142434445464748495051525354555657585960616263646566671职位等级与薪酬关系----根据职位付薪基本任职资格理想任职资格未来薪酬水平3、根据能力付薪，具有上下限220-50%薪酬与日常绩效挂钩（绩效工资/奖金）---根据绩效付薪34职位晋升本图只为图示说明关系，与实际情况可能不符9从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发在用人上更鼓励创新与人才脱颖而出；在管理团队优化上下决心，执行淘汰制度；注意控制和精简管理岗位编制将优秀人才抽调到公司急需加强的部门逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才高级职位上招聘优秀的新员工鉴别各部门各级别上的最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选淘汰轮换招聘与提升形成具有综合管理/技能的干部队伍根据绩效结果进行人才的配置10四、薪酬与其他模块衔接及实施计划11切换办法示例•策略：“老人老办法，新人新办法”1、先做一次工资切换：按对在职员工进行薪酬套入，按其现有收入及所在职位的评估等级，对照其原工资标准，对应到合适的职等薪级。(1)如果原工资低于职位薪点表中该职位等级中的最低切换工资（薪带后降级），则按最低工资计；(2)如果原工资接近该职位等级某等，以某等工资标准计算。(3)汇总分析新标准工资总额增加、变化及合理性2、如未见总额增长，考虑总额增薪5-10%导入绩效工资制考虑是普调还是结构调整，如需进行不同层级、不同类别结构调整则(1)用结构调整表计算实际增长幅度及增长率(2)组织能力评定，并排序。(3)按不同增长率计算单个员工工资。(4)切换进入薪酬体系表3、确定绩效工资比例：根据职位的工作性质，对照绩效考核表，确定绩效工资占职能等级工资的比例，将工资总额拆为基本工资和绩效工资两部分。4、进行工资微调：根据员工实际情况，结合两个月考核绩效，进行个别微调，对于那些工资明显不合理的情况，在以后的工资调整当中，逐渐缩小不合理的程度。绩效模拟考核后微调标准：成绩A、如在职员工工资切换是按最低标准，由绩效薪酬委员会综合评估其能力是否被低估，并给予适当调整。成绩B、如在职员工工资切换是按最低/较低标准，由绩效薪酬委员会评估其能力是否被低估，并给予适当调整。成绩C、D不予以考虑重新调整。5、本次工资套改完成后，新入职的员工全部按新的工资制度起薪、转正定级和工资调整。内容姓名职位学历员工入职日期职位等级现固定+浮动基本工资绩效工资（月/季）工龄工资加班工资学历工资项目奖金全勤奖补贴车补电话补助保险税考勤实发工资原发工资增长/降低（％）陈家仁成本部副经理06040355等50003750125010020003007856615461543.3姚兰审计员大专0604102500100郑忠胜预算师05030152等36002827.5942.55010081211362833976.8张铭预算师大专02022152等30002325775200100811473172285711.012新工资走向结构透明，注重员工自身新旧的对比13模拟阶段实施计划•1周•2周•3周•4周•5周•21周–实施和推进–体系运作检验–观念转变促成•必要条件：高层的参与主持/委员会组织保证/培训时间•2006/9/09大部分绩效指标及时提供，提交准确率90%模拟工资条完成切换，完成率100%指标、数据准备问题记录清楚优秀奖励第一次模拟考核经过对指标收集、流程、表单改进，指标100%准确及时提供考核分值在部门间和部门内呈正态分布10：20：50：10：5统计分析结果公布•结果模拟兑现部门模拟考核模拟结果评估计录数据准备问题调整分析调整绩效提高培训综合分析衡量指标14•周日•周一•周二•周三•周四•周五•周六•6•13•20•21•22•23•24•25•26•14•15•16•17•18•19•7•8•9•10•11•12•1•5•2•28•27•4•3•29•30绩效委员会运作—工作计划日志（例）•关键会议•月例会•周例会•2006年5月–考核结果分析–部门总结考核–检查考核试点情况–实施成效分析–结果评估及实施决策–团队指标挂钩–计划讨论–指标体系设计–指标体系设计–优秀员工评选–问题讨论–指标体系设计15顾问针对模拟实施过程中会可能遇到的障碍会提出相应的应对措施•问题–组织与人员技能–员工转变/文化–项目控制–高层支持•可能方面–现有人员的技能水平（包括基本技能和人力资源管理技能）–不能及时解决问题，引起员工疑惑–部分人员对于变革的否定–结果不满意–参与不足–考核计划时间无法保证–结果调整困难，影响判断–高层原则和表率•详细描述–对人力资源知识不够了解–参与人员对新系统流程的了解不够–试行时的出现具体问题，随时修订、解决的能力可能不够–有考核压力可能使目前表现一般的人员持消极态度–KPI指标没有设定实施的经验，实施起来才感觉不合适–员工认为是相关部门的事，没有积极投入–大部分员工工作量大，尤其是经理，没有太多的时间和精力投入到绩效考核中来–考核结果不够令人满意，可能对影响下步工作–需要高层明确态度，坚持原则•可能的解决方案–充分利用现有人员–模板化，进行提高效率的方法并实施–委员会集中起来讨论，发挥及时解决后给予答复–对员工发展和关心细节进行讲解–公开处理不配合的典型–合理调整–分析研究、沟通和解释–结果公开–设立配合奖项–模拟，加快新的激励机制的推行–先部门后员工，同时制定详细的实施及跟踪计划–事前准备，模板并在内部充分沟通细节–分析找出原因，加以解决–顾问参与–委员会提出方案–总经理签署•是否存在障碍