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7薪酬体系福利工资绩效股票期权工资固定工资业绩浮动工资奖金（年终、特别）福利股票期权社会保险住房公积金全员持股，向核心人才倾斜，具体方补充保险自助福利案另行制定。薪酬结构图绩效8薪酬决定要素工资••知识••技能••能力••职责••企业短期绩效••个人短期绩效福利••年龄••工龄••对企业价值（薪点）业绩••员工对企业的价值••企业绩效••对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为优秀等等）股票期权••核心人才战略性能力••个人长期绩效••企业长期绩效9工资总额工资总额•与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）业绩总额绩效总额业绩额度与企业利润挂钩奖金总额由企业根据情况确定国家规定福利总额•由员工薪点数和固定薪点值决定。福利总额企业补充保险总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定自助福利总额•由员工的薪点数决定股票期权总额股票期权总额、•与企业整体经营状况挂钩薪酬总额构成薪酬总额五六七八九10目一二录原则薪酬结构三四薪酬确定基础工资总额月工资工资调整年终奖福利职能工资制优点1、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；2、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；3、以常规性工作为特征的等级薪酬体系；4、适用于计件工人的计件制薪酬体系11以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。12与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。等级薪酬体系13等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。计件制薪酬体系14为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。任职资格等级制度15新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作员、助理工程师、工程师、主任工程师）。管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。12对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。3对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。5管理服务类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。职类职种划分职类技术类16核心业务作业类市场类支持业务经营对企业经营利润和可持续发展承担直接责任管理监督对管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准与计划的有效性承担直接责任计划统计财经对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任人力资源开发对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任人文管理对企业文化建设与传播承担直接责任风险防范对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任专项研究对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任专项管理对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任事务事务职类职种划分南方轴承职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.171职类管理类5管理服务类研发质检质保对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任2工艺技术对生产工艺的改进与实施承担直接责任工程技术对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任IT技术对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任维修技工对保证生产设备的高效运转承担直接责任3操作技工对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任辅助工对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任营销营销支持对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任4采购对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任职类职种划分18职类技术类作业类市场类987654职层划分定义划分标准任职资格19职层薪等核心层中坚层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。1-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。骨干层基层3211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。20营理督行划计经力源全范项究项理资购销销持售发计量理艺术程术IT术工作2心10坚干础职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。价值评估指引表xxx职种121212121212知识广度121212121212121212任职资格等级标准知识深度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估价值评估指引表管理类专业类市场类技术类作业类经管监执计统财人资安防专研专管物采营营支销研设质管工技工技技技操工1核层中层骨层基层11987654321职种薪等区间21知识管理知识在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。人际关系技能在直接说服激励别人方面所需知能。思考的环境需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。思考的挑战对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。知能解决问题22年度计划工资计提销售收入比例月度实际销售收入月度工资浮动额度固定工资总额月度计划销售收入月度实际工资总额年度标准工资总额月度标准工资总额浮动工资总额工资总额（工资额度的确定）23工资总额（工资额度的确定）固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例24高层领导中层员工基层员工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。工资结构按职类设计工资结构25管理类专业类市场类技术类作业类40%40%70%70%70%60%60%30%30%30%0%10%20%30%