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科室员工的绩效考评与激励同济医院肖万超内容一、科室经营与管理二、医院绩效管理战略三、如何开展绩效管理1900年由德国医师埃里希·宝隆创建于上海，定名为同济医院医院创始人：埃里希·宝隆医师宝隆医院1900年同济医院总人数:5710人教授231人副教授318人博导193人硕导620人护士2608人46%技术人员955人17%行政人员193人3%医生1159人20%后勤人员795人14%病床:4000张（2011.11.26）临床医技科室:52个临床医疗中心:16个研究所:9个卫生部重点实验室:3个实验室和研究室:53个WHO培训中心:1个“同济”品牌评估价值50.1亿元2011年医疗工作量：门诊量：312万人次住院量：9.4万人次年收入：36亿一、科室经营与管理1管理丰富化:医疗工作量和质量、科室目标、教科研、科室运营等2科室管理从“物本”向“人本”转变:(a)设备现代化并不能代替人的现代化(b)职工和患者1、科室管理的发展趋势TONGJIHOSPITAL45员工理念行为转变服务文化内涵深入化3专科特色文化优势化TONGJIHOSPITAL人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能把人看作是被动接受管理的对象，“以人为本”强调的是注重对人的开发激励、人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力TONGJIHOSPITAL措施①用对人、用人所长GE前CEO杰克·韦尔奇把员工分为4类（1）Ⅰ类人员。属于文化亲合度高，能力又强的人，即德才兼备之人，占20%，起80%的作用，是组织存在与发展的支柱（2）Ⅱ类人员。属于文化亲合度高，但能力较差之人，需安排合适的岗位，注重加强能力培培养，使之成为专才（3）Ⅲ类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，没有使命感，有的只是个人的算盘。应及时发现，教育批评，协助转化（4）Ⅳ类人员。属能力和文化亲合度都差的人。必须通过末位淘汰制分批淘汰医疗保健市场广阔（银发时代）麦肯锡全球研究报告：今后20年，中国城市家庭的消费支出将由生活必需品向灵活消费品转移，住房、医疗保健、娱乐教育、交通通信将是成长率最高的四大产品其中，年均速增长率分别为：自费医疗保健12%、住房11.7%，交通通信10%，娱乐教育9.7%2、医疗（产业）经济发展态势TONGJIHOSPITAL市场机会是诱人的，但处理不当又往往是坑人的“这里可能是一种需要，但是没有市场”案例：秦池酒厂“每天开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪”“每天开进一辆奔驰，开出一辆桑塔纳”TONGJIHOSPITAL身份原理让品牌成为消费者表达自我身份的有效武器身份心理求速心理时间就是生命，时间就是金钱求名心理追求专家、教授名牌，对医院有依赖感，是医疗消费的一种普遍心理现象情感心理对外界刺激的心理反应医疗消费的心理分析梅奥诊所科室设立运营主管，配合科主任，负责科室医、教、研以外的日常运营管理梅奥的薪酬体系以岗位市场价值为基础，结合岗位贡献而定3、运营管理借鉴分科经营管理严格成本控制充分绩效评估薪酬体系以绩效费率为基准设立了员工负荷率基准长庚医院:4、激励与约束机制美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工激励研究中发现：缺乏激励，员工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%；受到充分激励，其潜力可以发挥致80%-90%。“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须激励他们”◆注重激励以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能以惩罚为主过多地使用惩罚手段是管理者的大忌：①惩罚有时会造成新的不良行为，因为它只告诉不该做什么，没有告诉应该做什么。一些受到惩罚的人，会从消极的角度学会如何避免惩罚，而不是以良好的行为改变不良行为；②过多的惩罚会使人产生挫折感，甚至会损伤自尊心和自信心，有的会产生攻击行为；③仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶，人的自觉性和觉悟靠罚是罚不出来的根据需求理论，较高层次需要满足越少，对低层次需要的渴望就越多在缺乏良好医院环境的医院中，员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足压力个人绩效激励与约束并举没有压力或最小的压力·涣散·漠不关心最理想的压力状态·积极工作·产生动力极端的压力·使人绝望·能力下降TONGJIHOSPITALTONGJIHOSPITAL二、医院绩效管理战略管理：-----指通过有效的手段，结合人、财、物、信息等情况，实现组织目标的过程TONGJIHOSPITAL◆管理的核心是合理配置资源，挖掘潜力◆管理是生产力◆管理具有科学性与艺术性管理者的能力=科学知识+管理艺术（技能）+经验的积累TONGJIHOSPITAL我国医院管理历经了四个阶段：传统计划阶段（新中国成立至20世纪70年代末）特点：医院运作模式是计划经济体制医院管理效能靠上级捡查和医务人员的自觉性放权让利阶段（20世纪70年代末至90年代中期）特点：中国改革开放，医院有了自主经营的空间医院注重规模的扩张而忽视内涵建设医院管理制度完善阶段（20世纪90年代中后期至21世纪初）特点：医院不断完善各种规章制度，引入全成本核算和ISO9000等先进管理手段在关注成本效益的同时，加强了医疗质量、服务质量的管理，但“看病难、看病贵”成为社会焦点现代医院管理创新阶段（21世纪初至今）特点：医院发展遇到一系列“瓶颈”，如人事制度改革、分配制度改革等，医院经济效益与社会效益的协调发展倍受重视，医院竞争加剧医院管理精细化和质量效益型的内涵发展要求医院注重全成本核算，加强绩效管理医院惯性运行医院效益效率运行医院创新运行国内医院运行方式的变化：计划经济市场经济知识经济TONGJIHOSPITAL现象与问题明显的冗员和低效与人手短缺的矛盾竞聘上岗与人事调整“把戏”高额的薪酬和福利，但员工的积极性不高“优秀的人才总是跳槽而走，平庸的员工却是赖着不走；缺乏激励就会失去生机，激励过度可能不思进取”考核中的德、能、勤、绩、廉与量化考核中的量与质？医院绩效管理的必要性什么是绩效什么是绩效管理传统的人事考核与现代绩效考核与管理的区别医院的性质与特点绩效管理既要关注过去的绩效，即判断式的绩效考核，以事实结果为准绳；又要关注未来的绩效，即如何解决问题，达到有助于提高个人绩效，培养职业发展潜能等目标绩效管理的系统流程实施任务执行任务指标绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识考核绩效评估绩效审定结果应用通过反馈改进工作，确定薪酬奖金、职务调整，职称晋升，培训与再教育等组织目标岗位职责目标任务绩效改进医务人员离职原因1.10%3.90%4.80%5.10%7.10%24.90%53.10%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%ABCDEFGA：其他B：家庭C子女教育：D：生活环境E：专业发展F：福利G：薪酬1.没有发现工作技巧2.对工作失去兴趣，产生倦怠心态3.工作目标设定不合理4.工作中缺乏沟通与协调5.没有做好工作规划7.工作开展的规章制度不健全6.健康状况差和心态不好导致精力不够8.相关人员的素质和能力不够效率低下的8种原因员工最需要什么工作的各个方面员工的排序雇主的排序欣赏18参与感210帮助解决个人问题39工作安全42高工资51工作趣味性65晋升机会73管理层的忠诚度86好的工作条件94公平的机会107激励就是指管理者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效方式、方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证工作目标的实现。欲望是人的本性，需要是人行为的动力，也是激励的依据。管理者在激励管理时，关键要善于“换位”、“定位”、“到位”三位一体，努力发掘并满足人的欲望和需要，这样激励才能奏效。换位——站在员工的立场定位——实施动态的激励到位——保证激励的效果医院激励方式中有效作用排前三位的是：晋升、物质奖励、职务提升亚当·斯密《国富论》《道德情操论》：人性恶假设——经济人假设。每个人天生都是利己的，趋利避害的。即使有利他行为，也是以自我的利益出发的。在理性状态下，每个人都追求自身利益最大化，由此导致国民财富增加，最终实现社会财富最大化。人性善假设——道德人假设。人人都有天生的利他本性。无论人们认为某人怎样自私，其天赋中总是明显存在着关心别人命运的本性，把别人的幸福和痛苦当作自己的事，为别人的幸福而高兴，尽管自己并不能得到什么；为别人的不幸遭遇而产生怜悯和同情，尽管自己并不失去什么。自我利益是第一位的，人同时具有理性和同情心道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论认为人性具有以下特点●员工天生不喜欢工作，好逸恶劳，只要有机会，他们就会逃避工作；●员工不愿意主动承担责任，很容易安于现状；●员工只会按要求进行工作，不愿意进行创新，没有雄心壮志；●员工都是贪婪的，都希望不劳而获。Y理论认为人性具有以下特点●员工天生喜欢工作，视工作如休息、娱乐一样舒适自然；●员工不但能够对自己工作承担责任，还愿意主动承担更多的责任；●员工会认真工作，能够采取多种办法完成任务，不断创新，能进行自我指导和自我控制；●大部分员工都具备做出正确决策的能力。以人为本企业之“企”，拆字为三个“人”……员工+投资者+客户以人为本：以三个人的共同利益为本讨论：一切为了病人为了病人的一切为了一切病人顾客就是上帝西方经济学将个人的资本分四类知识资本（受教育程度、技能和智力）资金资本（财产，筹融资能力）社会资本（人脉关系）性资本（美丽，吸引力，人格魅力）知识的进步是经济增长最大和最基本的原因人力成本与人力资本的区别成本是一种投入，目标是产出但可能沉没资本是能带来剩余价值的价值人力资本是员工专有的，流动的资本追求功利性监督的有限性和充分激励的必要性道德风险一个优秀的医生的成长和培养至少基于以下三点：医师本身的素质和努力程度带教老师的业务水平和用心程度足够量的医疗实践岗位的相对价值和绝对价值岗位等级工作技能、工作强度、工作责任、工作环境、工作效果案例：儿科的博导与外科的主治医生岗位价值是指岗位的相对价值，而非绝对价值输入：知识经验技能……输出：产量安全成本……过程：体力强度脑力强度工作环境监督管理……岗位价值评价示意图医院员工的特点①知识型员工特色鲜明▲在医疗单位人员构成中，医师系列30%，护士系列40%，技术人员12%，管理人员8%，工勤人员10%②对自己职业的忠诚度胜于对组织的忠诚度，有自己福利的最大化函数。③期望高报酬、自由、参与和被尊重④需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务成就（28%）、金钱财富（7%）⑤职业具有高技术含量、高风险、高强度，需具扎实的基础知识及更新知识的能力⑥易产生逆反行为▲美国大约12%的医师在一生中曾患过抑郁症医务人员的心理障碍是一般人群的两倍绩效与薪酬是医院文化的一个重要的组成部分，它不是一种口号，而是员工对待分配制度的一种价值观与行为准则，它引导员工应当认同什么样的分配理念1、如何对待业绩突出者？2、医院价值分配的导向是什么？是强调价值分配，还是论资排辈绩效与薪酬文化最主要回答的问题核心原则和机制理念1、重技术，重实效，重贡献；2、向临床一线倾斜；3、向关键技术、关键岗位和核心人才倾斜；4、效率与公平。医院的分配制度◆总体认识：71.7%以上调查对象不满意?原因：分配制度不合理（理智与情感的接受度）对收入期望值越来越高，刚性增长的依赖2/3人，3000-8000元/月，16%，8000元/月以上●医务人员对收入的满意度非常满意和满意（22%）收入一般、无所谓（23%）不满意（55%）35岁以下，不满意率达84%45岁以上，满意率22%●医务人员对分配制度的满意度非常不合理（18%）不合理（53%）一般（16%）合理或非常合理（13%）◆方案体系科学性、合理性、适用性、经济性、强制性、激励性临床科室——第一梯队；医技科室——第二梯队；辅助科室——第三梯队；管理系列视医院经营周期变化医院经营周期的激励策略组织特征医院经营周期成长期维持期成熟期经营战略以投资促发展以投资促发