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第八章人员配备【学习目标】1.掌握人员配备的程序和原则；2.学习设计模拟企业的人员配置方案。【案例导入】知名企业的用人之道◆麦当劳的学校观念麦当劳的管理者认为，企业首先应是培养人的学校，其次才是快餐店。麦当劳是服务性行业，它用自己独特的职业道德取胜市场，着力于寻求相貌平平，但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。◆东芝的重担子主义“合理化先生”士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为:要尊重人就应委以重任，谁担得起100公斤，就交给谁120公斤，从而激发人的创造力。他推行的“重担子主义”的用人方法，使企业经久不衰。◆索尼的人才开发政策索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用以至提升为大总裁的例子最为典型。大贺则卫充分发挥自己声乐和经营方面的特长,9年以后，终于使索尼的录音机公司成为日本最大的录音机公司。◆松下的人才再生产日本松下公司，以电视和录像器材蜚声世界。松下幸之助在《对人的思考》等著作中谈到成功的经营管理经验，重要的一条就是重视对人才的培养和人才的“再生产”。公司建有36个实验室，培养了2.2万名研究员、工程师，使企业获得了5.5万项专利产品。人员配备，是指对人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。第一节设计模拟企业的人员配备方案一、人员配备的原则和程序(一)人员配备的原则人员配备要做到“人事相宜”，力求达到人与事的优化组合,为此，在工作中必须遵循一定的原则。1.经济效益原则组织人员配备计划的拟订要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提，保证组织活动的正常进行。2.任人唯贤原则组织招聘员工的过程中，应该从实际需要出发，本着求贤若渴的精神，充分地发现人才、爱护人才,重视和使用确有真才实学的人员。3.因事择人原则员工的选聘应以所设职位和工作的实际要求为标准,来选拔符合标准的各类人员。人事任用的目的在于谋求人与事之间的有效配合,避免人浮于事、机构臃肿、效率低下的情况发生。4.量才使用原则根据人的能力和素质的不同来安排合适的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。5.动态平衡原则处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的，对其成员的要求也是在不断变化的，工作中人的能力和知识也是在不断地提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。力求人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现人与职位、工作的动态平衡。6.程序化、规范化原则选拔人员应遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的聘任程序和选拔标准是组织聘任优秀人才的重要保证。【知识拓展】骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。(二)人员配备的程序1.制订用人计划，使其数量、层次、结构符合组织目标和组织机构设置；2.确定人员的来源，外部获得或是内部调配；3.根据岗位标准对应聘人员进行考察，选定备选人员；4.确定人选，必要时进行岗前培训,确保适用于组织需要；5.将选定人员安排到合适的岗位上；6.对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。二、职务分析职务分析(JobAnalysis)，也称为工作分析,是指对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制订出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。(一)职务分析的作用职务分析是企业进行招聘、晋升、业绩考核和培训工作的基础，它的作用主要体现在以下几个方面。1.为企业的人员编制提供科学依据通过职务分析，企业管理人员可以明确各个部门需要什么素质的员工，以及需要多少，为企业合理配备人力、协调部门关系和优化人员组合奠定了良好基础。2.为企业聘用和考核员工提供客观标准企业招聘过程中，可以根据职务分析所获得的员工任职资格条件对备选人员进行考核，减少录用过程中的主观成分。职务分析所明确的各项工作的责、权、利，也使工作考核变得更加合理和准确。3.为员工工资待遇的评定和进行培训提供客观基础职务分析的各项内容为企业客观、合理、有效地确定员工的工资待遇提供了依据。而其中对员工知识技能的要求,就是企业对员工进行培训的主要内容和任务。4.有利于企业改善内部人际关系职务分析使工作职责分明，考核、晋升、奖惩都有科学的标准和依据,将大大减少企业员工之间、员工与部门之间的矛盾或纠纷，帮助企业提升内部凝聚力。(二)职务分析的目的职务分析的目的是为了解决这样六个重要问题:1.员工完成什么样的工作，包括体力和脑力两方面。2.工作将在什么时候完成？3.工作将在哪里完成？4.员工如何完成这项工作？5.为什么要完成这项工作？6.完成工作需要哪些条件？职务分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需要的知识技能，以及完成这项工作所需要的工作条件。【经典案例】管理故事·安娜到底需要什么样的工人“安娜，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人”，哈德机械公司人力资源经理吉姆·怀特说:“我已经给你提供了四位候选人，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”““什么工作说明？”安娜答道，我所关心的是找到一个能够胜任这项工作的人，但是你派来的人都无法胜任，而且，我没有见过什么工作说明啊。”吉姆递给安娜一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不符，要么就是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中介绍了关于老式机床的使用方法，但实际中已经换了一种新型的数字机床，工人需要掌握更多的技术知识。听了安娜对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，吉姆说:“我想我们现在可以有一份准确的工作说明，这样我们就能找到适合的人选。希望我们今后加强工作联系，这种状况就可以不再发生了。”启示:故事中所出现的问题是工作说明与实际工作需要不匹配，职务分析是解决这个问题的关键所在。(三)职务分析的方法获取职务分析信息的方法有很多。传统的职务分析方法有:观察法、访谈法和问卷调查法等;结构化的职务分析方法有:职位分析问卷、任务调查表、关键事件技术等。有时,在必要且条件允许的情况下，企业也常常同时使用不同的方法。下面我们简单介绍几种。1.观察法采用观察法时，经理人员、职务分析人员或工程技术人员需要对一个正在工作的员工进行观察,并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。可以采取较长时间内连续不断的观察方式，也可采用断断续续的间或访察方式，具体采取哪种方式，视其工作特点而定。由于许多职务并没有完整的、容易被观察到的职责或者完整的工作周期,这种观察方法的作用十分有限。一般只适用于工作重复性较强的职务，或者与其他方法结合使用。2.访谈法这种方法要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项职务的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。大多数情况下，员工和其顶头上司都被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一项职务的任务、职责和责任。访谈法一般非常耗费时间,且专业性和管理性的职务更为复杂和较难分析。因此,现场访谈主要是作为问卷调查的后续措施，要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题，同时分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语理解问题。3.问卷调查法这种方法大家比较熟悉,其主要长处是可以在一个较短的时间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，不过,后续的观察和访谈仍是必要的。4.职位分析问卷职位分析问卷是一种专门化了的调查手段。这类问卷含有核对表。在这种问卷中，每一种职务都从27个方面来予以详细考察，而这27个方面总共包括187个要素。5.任务调查表任务调査表是根据任务完成情况、工作重要程度和工作所花时间等方面设计问卷进行调查和分析的方法。主要使用结构化的问卷进行。6.关键事件技术这种方法是把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职者选出来对其行为进行描述。以上这些职务分析方法各有所长，实践中可以结合使用。此外，美国劳工部创立的工作分析计划表,以及在此基础上改进得来的职能性工作分析也都是较为理想的综合性职务分析方法。第二节人员的招聘与选拔招聘与选拔都是针对组织潜在的应聘者，是指组织从人员需求的实际情况出发，结合职务分析所做出的职位要求，采用各种方式,从组织内外部择优聘用适宜人员的过程。一、招聘和选拔的原则1.公开招聘的原则:所有招聘细节均公告周知，公开进行,达到广招人才的目的,并接受社会的公开监督。2.公平竞争的原则:对待所有应聘者均一视同仁，通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。3.全面考核的原则:对应聘者的品德、知识、能力、心理、工作经验和业绩等进行全面的考核和考察,避免以偏概全。4.择优录取的原则:采用科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选,聘用最适合岗位的人员。【拓展阅读】根据员工“短处”安排合适岗位★循规蹈矩,创造力差——生产部门★高智商的散漫分子——策划、设计、研发部门★坐不住、心眼多的人——销售部门★吹毛求疵的完美主义者——质量管理、现场管理★谨小慎微的胆小者——消防、安全管理，设备检修★斤斤计较的小气者——财务管理、仓库管理★性格急躁，争强好胜者——生产调度、物流运输★道听途说、爱传小道消息者——信息采编、调研、网站管理二、招聘的途径招聘的途径可以采用内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。主要采用的方法是职务公开招募和竞争上岗制度。外部招聘是要利用各种可利用的外部来源，这些来源包括大中专院校、就业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、竞争者与其他公司、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。一个组织究竟采用内部招聘还是外部招聘，要视具体情况而定。一般而言，高层主管采用外部招聘;基层和中层管理者可采用内部招聘;在组织成长期多用外部招聘，稳定期则多用内部招聘。三、招聘的基本程序招聘环节通常要经过下述步骤。1.招聘决策:组织的最高管理层根据实际需要，就重要工作岗位或大量工作岗位的招聘进程达成统一认识，制订可行的招聘计划的过程。包括人员需求数量、岗位分布、招聘程序安排、组织保证等。2.分析工作:进行职务分析及标准制订,确定岗位任务和人员素质要求，并以书面形式记录下来。【经典案例】××信息技术开发服务有限公司招聘启事本公司系中外合资企业，主要从事引进、开发、经营通信及办公自动化产品。现因业务发展需要，拟在本市招聘合同制员工8名，具有本市常住户口，大专或大学本科学历人员:①会计业务2名:年龄45岁以下，身体健康，熟悉本地区行政及法律规范，近期连续从事本行业工作5年以上工作，中级技术职称以上者优先；②国贸业务5名:年龄35岁以下，男性，身体健康，通晓商品进出口业务、相关环节及英语，近期连续从事本行业工作3年以上，有外销员证者优先；③综合事务1名:年龄30岁以下，女性，身体健康，相貌端庄，熟悉英语，近期连续从事文秘工作2年以上。凡有意者请于本启事发布15日内将本人身份证、本市常住户口、毕业证及其他相关证件的复印件和个人简历(须注明应聘职位)寄至本公司人事处，请在信封背面标注“应聘”字样。地址:××市××路××号邮编:××××××联系电话:××××××××发布日期:××××年×月×日5.搜集应聘者信息:搜集应聘者根据职位要求提供的求职表、个人简历、推荐材料、调查材料等相关信息，作为后续测评的客观依据。6.测评和选拔:组织需要对所有应聘者进行一系列严格、细致、公平的测试,从中选拔出适合组织需求的人才。包括对拟聘用人员进行笔试、面试、背景调査和体检等。7.录用决策:对最终的测试结果进行整理分析,确定录用名单，通知入选者前来办理相关入职手续。【经典案例】不久前，一名取得会计专业学位的女大学毕业生走进一家中等规模公司的人事部门寻找工作。当她走到了两扇门的前面，其中一扇门贴着标签“有大学学位的申请者”；另一