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深圳华盈恒信管理顾问有限公司SHENZHENCBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCO.，LTD.汉丹机电有限公司如何对员工实施绩效管理精品资料网一、三层级绩效管理二、汉丹机电绩效管理体系建设回顾三、如何对员工实施绩效管理页为什么要谈绩效？•客观评价工作业绩•适时肯定成绩•纠正偏差•激励员工•提供晋升的机会•落实责权利•提高工作技能，帮助员工成长•透析员工能力状况，制定培训计划•为了计发绩效薪酬•便于进行知识管理•创造沟通的机会•挖掘潜力评价功能纠偏功能激励功能协调功能沟通功能页什么是绩效？绩效=结果？绩效=能力？绩效=态度？绩效=勤奋？绩效=人际关系？绩效就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。页什么是绩效指标？绩效指标就是用来衡量目标递进过程的一种工具。绩效指标＝指标名称＋指标值。页如何选择绩效指标？成本难易程度有效性页什么是绩效管理？公司发展战略•经营战略•职能战略设定战略地图•KPI目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核短期监控基于沟通的量化评估员工激励•激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工页常见的绩效考核方法有哪些？考核方法1（常用方法）考核方法2（需专业支持）考核方法3（具整体联贯性）考核内容结果表示方法模糊感觉判断法问题事件检验法总结汇报法观察面试法配对比较法交替排序法因素排序法图示尺度法减点评价法正负评价法要素评语法强制分布法等级择一法结果累计测评法多项综合评定法360°考核法关键事件法述职法各种考核量表法人物比较法行为固定考核法行为观察考核法原型固定考核法职务状况考核法强制选择测评法锚定行为测评法混合标准测评法行为差别测评法行为分布测评法普洛夫斯特法层次分析法业绩分布考核法领导行为效能法情景模似测评法行为素质测评法心理测检法统计技术应用问卷考试法目标管理法MBO自主管理活动标杆锚准关键业绩指标法KPI全方位绩效看板平衡计分卡BSCEVA经济增加值考核（价值管理活动）基于流程考核法基于供应链考核法整合绩效管理IPM绩效管理循环法述职报告改进法潜能素质法职业等级行为法德能勤绩勤知廉体工作表现工作职责工作构成要素多种绝对标准规则的掌握难点要求点重点问题智能反应潜能素质经验及改进思路职业化行为结果的多侧面事实记录组织文化氛围已有改进最终结果可与不可记录评语优缺点总结汇报评出先进优劣排序优胜劣汰胜任与否述职报告多个等级考核分数页员工绩效部门绩效公司绩效基于财务类指标的绩效管理基于KPI和CPI的绩效管理基于工作计划的绩效管理发展战略指标基础管理指标能力素质指标123三层级绩效管理体系模型页思考：请描述三个层面考核的重点和衡量标准公司层面的指标不宜过多，从财务视角中选择2-3个即可。一般财务层面的KPI在战略中会有描述。【Commonperformanceindicator】普通业绩指标KPI【Keyperformanceindicator】关键业绩指标员工绩效部门绩效公司绩效页思考：对公司总经理、人力资源部经理和人事管理员考核有什么不同？精品资料网一、三层级绩效管理二、汉丹机电绩效管理体系建设回顾三、如何对员工实施绩效管理纬度战略主题战略主题解释财务角度（F）业绩提升销售收入：05年0.8亿；06年1亿。利润：05年1000万；06年1500万降低成本通过价格审核降低原材料成本、完善财务成本核算体系，降低制造成本、人工成本，提高人均劳动生产率争取技改资金清收货款，拓宽融资渠道，争取国家、省、市政策性扶持资金，金融机构和社会资金。寻找战略性投资利用新区的土地、厂房和设备寻求与国内外公司合作纬度战略主题企业管理部党群工作部人力资源部资产管理部市场营销部财务投资部技术发展部质量安全部生产管理部机加部冲压部表处部总装部财务角度（F）业绩提升★★降低成本★★★★★★★★★★★★★争取技改资金★寻找战略性投资★★顾客角度（C）客户满意度★★★★★★★潜在客户开发★～2006年KPI降低成本HR体系推进推进流程/制度建设推进企业文化建设治理结构完善绩效体系正式实施时间公司一级流程/制度建设规划批准时间公司一级流程/制度发布计划达成率公司一级流程/制度认知考核合格率已发布公司一级流程/制度有效执行率员工严重违反公司一级流程/制度的次数HR体系执行效果有效性评价专查活动计划达成率法律纠纷有效结案数部门归口费用控制事故指标治理结构建立时间企业信息化推进计划达成率年度经营计划通过批准时间各部门KPI达成率定义指标名称重特大事故次数指标来源降低成本责任部门企业管理部统计周期季计量单位次指标极性越小越好计算公式当季本部门实际发生的重特大事故的次数。指标说明（1）本部门重特大事故包括：泄密、交通事故、因为工作失误或失职造成经济损失；（2）事故类别和等级划分具体见公司《事故管理制度》。数据来源以质量安全部的事故台帐和公司文件为准。数据输出质量安全部输出时间每季末数据输入企业管理部相关部门治理结构建立时间＃说明法2事故指标＃＃＃＃＃非此即彼法3法律纠纷有效结案数＃＃＃说明法4部门归口费用控制＃＃＃＃说明法5绩效体系正式实施时间＃说明法6各部门KPI达成率＃＃＃＃＃比率法7HR体系执行效果有效性评价＃说明法8专查活动计划达成率＃＃＃＃＃比率法考核表建立指标编号关键业绩指标（KPI）上年基数必须达成值期望达成值指标分数加减分描述实际完成情况经理自评得分企业管理部备注说明1事故指标/00X0X=0每增加一次扣10分得2分2企业文化规划通过批准时间/11月30日11月15日11月30日后11.15—11.3011月15日前0分每提前一天，得0.2分每提前一天，得0.5分，最大为10分3内部刊物（今日汉丹）按时出版/每月15日和30日前/当月15日和30日前分别出版一期按时出版得0分，无加分；未按时出版，每超出一天扣1分，满分为10分。4C层级及以上人员考核合格率/98%100%X98%98%≤X≤100%X100%0分每提高1个百分点，得0.2分每提高一个百分点，得0.5分，最大为10分总共4个指标////////签名//识别指标类型项目考核内容考核要点专用指标战略实施管理战略信息收集无战略信息规划，或无战略信息报告、报告内容不全、信息不及时经营计划编制无中长期战略规划和年度经营计划、计划调整不及时KPI、CPI执行状况KPI分解不合理、KPI定义不清楚、CPI不能反映部门管理弱项，或CPI专查工作开展不力流程/制度管理流程/制度建设与完善公司流程/制度建设无规划，或流程/制度建设未按计划执行、流程/制度执行效果不理想综合管理档案管理档案无检索目录、档案遗失、借阅无记录、发生泄密、归档不及时，或对其他部门档案管理指导不到位会议管理无会议制度、会议准备不充分、会议无记录，或会议纪要未落实小车管理公车私用，或车辆维护保养不力、服务质量差公文管理行文不符合规定，或收文、发文无记录、督办不力印章管理未按规定保管和使用印章，或用印无记录文印工作文印无审批、文印资料泄密，或文印质量差法律事务案卷管理法律案卷无目录，或卷宗遗失、借阅无记录、发生泄密、归档不及时结案状况未按规定时间有效结案的案件数合同审核合同条款不符合法律规定、合同审核不力造成损失网络管理硬件管理硬件配置无规划、无记录，或硬件维护、维修无记录软件管理软件知识培训不到位、软件升级不及时公司网站（络）网站知识更新不及时，或网络出现安全故障考核表建立指标类型项目权重考核内容扣分描述扣分标准得分专用指标（-10分）战略实施管理-4战略信息规划、中长期战略规划、KPI分解、KPI定义、CPI专查组成立、3季度CPI专查战略信息规划未在9月30日前通过公司批准-0.3分中长期战略规划未在7月31日前通过公司批准，每推迟1天-0.1分3季度各部门KPI考核表未在8月15日完成，每推迟1天-0.1分CPI专查组未成立，或未按规定组织专查，每缺1次-0.2分各部门4季度KPI、CPI考核表未在9月20日前完成-0.3分流程/制度管理-1流程/制度建设计划流程/制度建设计划未在8月20日前完成，每推迟一天-0.1分综合管理-3档案检索目录、档案借阅记录、会议制度、会议记录、小车管理、文件收发、印章管理、文印记录档案无检索目录或检索目录不全-0.2分档案借阅无记录、记录不全，每次-0.1分会议签到、记录、纪要每缺一项-0.1分无派车记录，或派车记录不完整，每查出一项-0.1分文件收发记录不全，每发现一处-0.2分未按公司规定用印，或用印审批程序不全、记录不清，每查出一项-0.2分文印记录不完整，每查出一处-0.1分总则……………………………………………………………………………………………………………………0002绩效管理组织…………………………………………………………………………………………………………0003战略地图………………………………………………………………………………………………………………0004战略主题分解与绩效指标建立………………………………………………………………………………