勘察设计企业薪酬激励体系设计

勘察设计企业薪酬激励体系设计勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”个人实现尊重需要归属感安全感生理需要荣誉奖金福利工资职业发展/长期激励马斯洛的需求论与激励要素的关系勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”基本工资基本工资基本工资长期激励长期激励短期激励短期激励长期激励短期激励现金形式浮动薪酬平均水平固定薪酬平均水平中等风险低风险高风险企业状况与物质激励方案设计的关系勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”个人实现尊重需要归属感安全感生理需要荣誉奖金福利工资职业发展/长期激励设计院薪酬体系的设计是实现激励的关键勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”薪酬体系设计的导向和基本原则公司发展战略公司人力资源战略外部环境、市场水平公平性原则透明性原则竞争性原则经济性原则岗位与人结合原则激励性原则薪酬体系设计导向企业文化薪酬体系设计原则补偿原则合法性原则薪酬体系勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”薪酬体系设计的四个依据岗位依据岗位对组织的价值与影响而付酬灵活性强的绩效驱动的薪酬岗位价值与职业通道基于能力的薪酬市场依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬能力依据员工素质与价值观付酬业绩依据员工的绩效高低付酬与有关岗位市场相应的薪酬勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理薪酬管理观点一：薪酬体系的建立要打破传统薪酬设计理念上按行政级别定薪酬的惯例，建立官级与薪级不完全挂钩的新体系L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2薪级L代表职级勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理薪酬管理观点二：不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的固定和浮动收入比例以及不同的激励方式工作量和工作贡献产值高层管理中层管理市场骨干技术骨干技术人员一般管理和事务人员强相关较强相关弱相关高层管理中层管理市场骨干技术骨干一般管理和事务人员激励程度技术人员绩效工资年度奖金激励方式项目奖金年度奖金股权激励效益奖金勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理薪酬管理观点三：打破仅通过“仕途”才能发展的传统，建立薪酬和职位多通道发展原则官阶贡献和薪酬传统的职业生涯认识管理通道（职能管理、生产管理）技术通道绩效和薪酬多通道职业发展体系营销通道限制了高素质员工的生存和发展空间造成高素质员工配置错位和浪费员工有更多的发展机会和空间员工的自我激励增加勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理薪酬管理观点四：注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。－《管子国蓄》勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”薪酬体系设计并实施成功的前提建立现代企业薪酬体系组织结构合理组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确开放进出机制员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用体系市场化保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理员工思想动员使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”薪酬体系设计的六个工作步骤工作分析岗位价值评估职级划分收入测算等级、幅宽、级差确定绩效挂钩薪酬激励方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准收入工资系列考核体系设计浮动收入发放办法津贴、福利长期激励工作成果工作步骤条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动收入调薪调级办法勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”步骤一：通过工作分析进行组织和岗位的优化设计工作分析是收集事实依据以利于有效管理岗位的过程：是收集、分析和总结有关岗位工作内容的过程；也是收集、分析和总结有关岗位责任、权力、经验、知识和技能要求的过程。工作分析是有关岗位的，不是关于人的。既不是针对某个具体的个人的分析，也不是针对现有员工的分析。工作分析是一个分析过程，而不仅仅是事实罗列。工作分析的对象是事实，而不是主观判断。工作分析是现代企业人力资源管理的基础和前提。勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”1.WHY：为什么做，即岗位对企业的意义所在。2.WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。3.WHAT：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。4.WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。5.WHEN：工作的时间要求。6.WHERE：工作的地点、环境等。7.HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。8.HOWMUCH：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。工作分析所应包含的信息（6W2H）勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”工作分析的应用工作分析组织设计和优化岗位设计和优化•工作流程设计•改进工作方法建议人力资源规划•人力资源数量预测•人力资源计划执行分析招聘录用•人与岗位匹配培训•培训需求分析•职业指导绩效评价•绩效考核标准•绩效考核结果运用薪酬激励•岗位评价职业发展•工作分类、职业生涯设计•晋升与调动勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”如何开展工作分析•访谈法•问卷调查法•观察法•工作实践法•关键事件/流程分析法勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色。通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司人力资源管理者提供有效的参考依据。任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考核、晋升、人员内部调配、教育培训等工作。岗位说明书的用途岗位价值评估和薪酬设计的基础。岗位说明书样本工作分析的直接结果－形成岗位说明书勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”以前技术人员多以国家相关职称分级技术人员的层级化设置教授级高工高级工程师工程师助理工程师实习生一级设计师二级设计师三级设计师设计员实习生存在诸多不足之处：•职称是终身制，不管你实际工作如何，只有你评上了相应职称，以后就永远享受相应待遇•不利于调动技术人员的积极性•与现代激励机制不相符•不利于人才竞争•由于职称既具有称号性质，又具有职务因素，两者混在一起•与职责分离，但又作为工资晋级的依据•由于多年来工资基本冻结，都希望能通过职称评定解决待遇问题存在诸多有利之处：•能健全和完善竞争激励机制•能充分调动广大专业技术人员的积极性、主动性和创造性，优化专业技术人员队伍•通过企业内部实行专业技术职务评级，逐步解决职称评聘工作中存在的技术岗位设置结构比例失调和专业技术职务终身制等问题•能建立充满生机与活力的用人机制，能上能下，能进能出•能建立有利于企业发展的薪酬体系•专业注册资格认证逐步获得认同和推广，外部条件成熟技术人员层级设置案例分析如何优化技术人员的岗位设置勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”步骤二：岗位价值评估的目的岗位价值评估的中心是“事”而非人。岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”岗位价值评估的常用方法：海氏评估法介绍海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识技能的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位相对价值知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分能力分责任分岗位价值评估分数知识技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”海氏评估法中所使用的薪酬因素解释因素因素解释子因素子因素解释知识技能工作所需要的专门知识和实际应用能力专业知识有关理论知识、专门技术和实际方法管理技巧计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧人际能力沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能解决问题在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策思维环境是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则思维难度指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题责任主要指任职者的行动对最终结果可能造成的影响行动的自由度是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还是在没有指引的情况下工作对结果的作用对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议，还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任职务责任造成的经济性正负后果勘察设计企业薪酬激励体系设计BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”图表1：知识技能评分表的分析和运用基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264