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北京北大纵横管理咨询公司二零零五年一月机密大连铁龙实业股份有限公司薪酬设计报告Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页导读铁龙目前薪酬的主要问题铁龙薪酬体系设计的步骤铁龙新的薪酬体系介绍铁龙新旧薪酬体系的衔接Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页企业目标的实现依赖于激励系统的完善个人目标企业目标被动执行主动进取系统各要素和谐匹配动态发展静态适应企业的高绩效综合激励系统企业正常运行状态下，外在激励和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。外在激励内在激励激励反应基础自动力应变力谐和力Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和工作能力给员工以稳定感和归属感培养员工忠诚度参与管理决策权承担更大责任升迁机会内在激励基本工资奖金津贴福利保险外在激励薪酬Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力员工行为、结果薪酬激励战略目标约束对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除这些行为和结果Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页合理的分配机制能促使企业创造更大的价值创造更大价值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：•识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）•创建吸引一流人才的机制•对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：•使优秀的人才脱颖而出•凭能力和绩效而不是靠政治技巧•分层分类的任职资格标准体系•企业关键绩效指标与责任中心分配机制与形式：•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等•分享报酬体系的建立•两金工程（金手铐和金饭碗）•富有竞争力的报酬水平的确立•报酬的内在结构与差异突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页铁龙目前薪酬体系存在的问题员工收入与个人绩效没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献公司缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现公司整体绩效薪酬分配没有向关键岗位和核心人才倾斜，薪酬无法体现战略导向薪酬体系单一，没有依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度员工工资主要依赖学历、职级和工龄，而不是个人绩效、能力和对公司的贡献薪酬体系不能体现出不同岗位之间的相对价值，不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大小薪酬没有真正体现绩效导向没有充分考虑付薪因素没有建立以战略为导向的薪酬体系薪酬结构不合理薪酬不能驱动战略员工薪酬的固定部分比例过大，而且“旱涝保收”奖金的分配及发放随意性较强，没有合理规范的依据Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页铁龙目前的薪酬分布图铁龙目前年工资额分布图050000100000150000200000250000司机干事主任干事副部长部长副总经理总经理职级元职务年固定工资年终奖固定比例总经理121054.55%副总经理9.6565.75%部长6460%副部长4.5269.23%主任干事3.60.980%干事3.360.880.77%司机2.760.683.14%•单位：万元Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页铁龙目前薪酬的主要问题回顾机关员工基本工资工效工资工资＝＋＋年终奖＋福利发放时间：每月发放每月发放年底发放每月发放发放比例：按不同性质的职工领取不同的基本工资基本为固定数，按级别不同发放与总公司效益挂钩，按级别不同发放，具有不确定性按国家政策发放目前体系的主要问题1.职等结构主要根据头衔和工龄，岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值2.薪酬结构中固定比例过大，旱涝保收3.浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能对不同层级的岗位实现最优激励4.薪酬体系中的浮动部分没有与公司、部门和个人的绩效紧密挂钩5.无固定调薪依据，与绩效联系不紧密Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页导读铁龙目前薪酬的主要问题铁龙薪酬体系设计的步骤铁龙新的薪酬体系介绍铁龙新旧薪酬体系的衔接Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页常见的现代薪酬制度之一：岗位工资制概念：首先对岗位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员工工资水平优点：实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平缺点：岗位要求与人员状况常常难以匹配岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性实施条件：岗位职责明确化、规范化、标准化岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏必须具有按个人能力安排工作岗位的机制Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页常见的现代薪酬制度之二：技术等级工资概念：根据员工所达到的技术水平评定技术等级适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位优点：引导员工钻研技术，提高个人的技术水平缺点：不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起实施条件：有一定的管理基础能制定合理的等级标准Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页常见的现代薪酬制度之三：绩效工资制概念：将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。优点：员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力缺点：容易导致对绩优者的奖励过度，对绩劣者约束欠缺的现象容易造成一些员工瞒报业绩的行为对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键实施条件：工资范围足够大，各档次之间拉开距离业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14页常见的现代薪酬制度之四：结构工资制•结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态的工资结构模式•用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能•克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起确定工资等级而带来的某些弊病我们拟用此种薪酬制度Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第15页薪酬设计的目标薪酬设计的目标1.符合公司整体战略需要2.通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬3.按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例4.强调绩效、绩效、绩效：未来工资和奖金的发放将严格与公司、团队和个人的绩效挂钩Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第16页薪酬设计的四个基本原则公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性增强工资的弹性，通过绩效考评，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间经济性薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第17页薪酬设计的步骤第一步进行岗位评价第二步确定薪酬水平第三步设计薪酬结构固定薪酬范围浮动薪酬范围绩效工资确定原则所需信息成果•根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别•岗位描述•评价因素表•建立职等系统•确定各职等岗位系数•根据铁龙员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额•铁龙薪酬现状•外部薪酬调查•职等与薪档•确定各职等和薪档的薪酬水平•各职等起薪不一•职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距•各职等和薪档的岗位系数•各职等的岗薪基数•确定各职等和薪档的岗薪基数•确定各职等的固定薪酬变动范围•不同职等固定和变动薪酬的比例不同•不同职等间有差别•各职等薪酬总额和固定薪酬总额•确定职等和薪档的变动薪酬基数•确定各职等和薪档的标准绩效工资•绩效工资与考核挂钩•强调公司、团队和个人绩效•标准绩效工资•考核结果•确定个人的绩效工资得到总薪酬•固定薪酬加浮动薪酬•固定薪酬范围•浮动薪酬范围•总薪酬Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第18页第一步进行岗位评价•确定岗位评价标准采用国际通行的评分法进行评价，确定24个因素，完成对公司44个岗位的相对价值的评价•确定职等系统根据岗位评价的结果，确定大连铁龙的职等系统•对于未参与岗位评价岗位的处理对于未参加岗位评价或新增加的岗位，参照相关岗位的评价结果，确定其在新职等中的位置Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第19页岗位评价是建立新体系的关键环节设定岗位评价指标体系岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。岗位设置工作分析组成岗位评价专家组评价打分结果分析Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第20页确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗位系数15141312111098765432101002003004005006007008009001000•示例Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第21页每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道151413121110987654321264201-250职等12111098501-550451-500601-650551-600301-350251