“选育用留”四部曲打造企业人才力

“选育用留”四部曲打造企业人才力内容介绍总结与行动计划：不同职位的您课后做什么地基：“我”在人力资源管理中的角色选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇出色的教练育出精“鹰”绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”二十层的地基盖不起三十层的楼“我”在人力资源管理中的角色？•关于人力资源的“科普”•小案例：哪里出了错•“共赢”如何分解•成败的关键是谁CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行这样的场景熟悉吗人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来…毫无激情回应，谁都没兴趣老板：这人事部是怎么搞的！中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表HR人力资源部—冤枉啊！！！哪里出了错？？？•CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行•人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识•CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训•接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣•于是……CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者啤酒是怎么偷到手的?职责分清资源共享团队合作达到共赢高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“中间”还是“中坚”“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东回顾：问题一：人力资源管理重要么？问题二：如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？1.我在选材方面有哪些误区？2.如何确定岗位胜任素质？3.面试中我怎么样“问”“听“看”4.我怎样评估是否真正人岗匹配？选才篇观千剑识器，看人不走眼不是战场，胜似战场超有个性的大学生求职简历封面提起招聘与选材，我们的表情---1.您有没有刻意夸大企业？2.你有没有对一些人/事的偏见？3.您有没有在试图寻找“超人”4.你有没有忽略应届生的情商和逆商？5.你有没有“俄罗斯套娃”现象？•我在选材方面有哪些误区？DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）•如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。•但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，•如何确定岗位胜任素质？智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适能力抗压能力可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安•面试中我怎么“问”“听”和“看”STAR行为面试法多问过去少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation•面试中我怎么问话？•说出的话（内容）7%---STAR行为面试声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键动机匹配度•他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境•我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外•像我•晕轮效应•盲点•相比错误•忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质我怎样综合评估候选人？•螚•哽恏•纵忄鲤•哃泶•峩閅火星文模块二“我要培训”和“要我培训”----育才篇圉湢的苁嫆将灵魂嘟陶涳啍辤①汾钟恴憾憅湜娝？嫒丄⒈个亾/芣问眀兲过后屾眀啝渁莠。芣仳沵冇看头撁著沵哋掱⑴埴赱菿朂后这一刻怎麼冋头。。•99，3q姑力i，偶会+U！•舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油1.我怎样说服员工主动参加培训？2.我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？3.我怎么保证员工培训回来学以致用？4.案例：出色的教练育出精“鹰”5.员工的长期培养：职业生涯规划育才篇出色的教练育出精“鹰”接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训出色的教练育出精“鹰”老鹰是怎样做教练的？找出20点！上不封顶合格的教练育出英才•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•同理心•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时物质（或精神）奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识育才的成败关键：•一个中心---培训究竟对谁好处更大些？一个中心两个基本点员工！！育才的成败关键：•第一个基本点培训需求分析•第二个基本点培训效果的追踪一个中心两个基本点分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里需要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训和需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点---培训需求分析第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训能否兴企，取决于---•员工的能力：会不会用•员工的思维模式：愿不愿意用•管理者的管理方式：允不允许用一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。•长期的育才投资----个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化没培训是万万不能的！但培训不是万能的！员工缺乏技能时–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统员工缺乏意愿•明确工作标准•改进行为表现反馈•提供更适当的工具及政策•改进表现和激励之间的链接•案例：授权与用才•童话：两熊赛蜜•用才之本之“不茫然”•用才之本之“盲目”•用才之本之“瞎忙”•如何做绩效面谈绩效考核与用才之本用才篇授权：你来做，你负责案例：别让猴子跳到背上场景一•张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”•当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案•于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。场景二：•张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”•张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持•结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”场景三：场景四：•第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务•张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲”周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。到底是谁为谁工作？张经理的周末如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？•黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜•它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂•一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多小童话：鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”•黑熊•1•2•3•4•5•棕熊•1•2•3•4•5绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•采用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright问题行为标准•不知什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈如何不盲目-找出绩效不高的障碍黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望：一、希望天天有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑三，希望每天随时能看见女人的臀部“轰”！Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的绩效目标设定的要求：SMART（高明)小练习：1.做+好=？？？2.做+不好=？？？3.不做+好=？？？4.不做+不好=？？？5.做+无反应=？？？6.不做+无反应=？？？反馈•无反馈或无效反馈人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（