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企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库主要内容薪酬概论薪酬管理的流程岗位评价薪酬调查薪酬制度设计薪酬控制与管理福利项目设计薪酬福利操作实务薪酬福利的相关法规企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库考核要点薪酬管理的程序企业工资制度类型计时工资、计件工资、个人所得税上海市“五险一金”的标准基本法律制度企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬是什么?狭义薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。广义薪酬经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等；非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性等。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬要素特性薪酬四分图工资：高差异性、高刚性奖金：高差异性、低刚性津贴：低差异性、低刚性福利：低差异性、高刚性Ⅱ.奖金Ⅰ.工资Ⅲ.津贴Ⅳ.福利刚性差异性低企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库影响薪酬的因素内部因素企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化个人因素工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄外部因素地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、与薪酬相关的法规企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库影响薪酬的因素示意图岗位绩效市场企业支付能力企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬设计模式按构成划分高弹性模式特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。优点：具有较强的激励功能。缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。适合：企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬设计模式高稳定模式特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低。组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工成本负担很重。适合：企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬设计模式折衷模式特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合理比例；组合：既关注工资、奖金，也关注福利；优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标；缺点：科学合理设计的难度很大。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬设计模式按主体划分老板拍板模式特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或使用权的拥有者）。长处：薪酬设计的直接成本较低。短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬设计模式民主协商模式特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差；可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接成本也可能较大。适合：合作制集体产权为基础的企业。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬设计模式专家咨询模式特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设计的间接成本较低。短处：相对较高的直接成本。适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基础。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬设计模式个案谈判模式特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判，以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪酬）。长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较高。适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界定；或企业的规模较小或极小时。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬结构定义是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。主要类型1、以绩效为导向的薪酬结构特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化。优点：激励效果好。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬结构缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。2、以工作为导向的薪酬结构特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随职务（或岗位）的变化而变化。优点：激发员工的工作热情和责任心。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬结构缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。3、以能力为导向的薪酬结构特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。优点：有利于员工提高技术与能力。缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急需提高企业核心能力的企业。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬结构4、组合薪酬结构特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、岗位、工龄等因素确定薪酬额。优点：全面考虑了员工对企业的投入。适用：各种类型的企业。5、新型薪酬结构特点：将短期激励与长期激励相结合。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬管理流程制定薪酬战略明确企业的总体发展战略工作分析岗位评价市场薪酬调查薪酬制度设计薪酬控制与管理确定薪酬因素选择评价方法地区及行业调查薪酬结构、等级及标准的确定薪酬计划与调整职位设计、编写职位说明书薪酬管理流程图企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库薪酬管理的原则公平性：外部公平、内部公平、个人公平竞争性：吸引优秀人才激励性：对员工的贡献给予相应回报经济性：合理控制人工成本合法性：符合国家的政策与法规企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库岗位评价概念任务为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员打印好一份文件。岗位在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。岗位评价它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性(比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等)进行评价，以确定岗位相对价值的过程。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库岗位评价作用确定职位级别的手段薪酬分配的基础不同的职位对应相应的薪酬；使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。员工确定职业发展和晋升的参照系企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企业的价值标准，规划自己的职业生涯。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库岗位评价原则岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同岗位评估的结果应该公开要体现公司的战略发展方向要兼顾合理性和可操作性企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库岗位评价步骤明确岗位评估目的与基本思路确定岗位评估的方法岗位评估的实施岗位评估结果的综合分析、处理编制岗位等级表企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库岗位评价方法常用的岗位评估方法有：岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比较法、要素计点法属于定量评估。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库岗位排列法定义岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。步骤1)成立岗位评估小组；2)对企业所有岗位进行两两对比；3)在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分；4)所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；5)总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库岗位排列法（续）优点这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。局限性这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式上升。适用性通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。企业管理者找资料,请上爱博人力资源资料库