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LOGO第八章沟通政策和技能教学要求：1、心理契约与员工关系2、员工参与管理3、沟通的策略和方法4、员工满意度调查5、员工援助计划LOGOA公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构。A公司2001年3月份招聘到的15名新员工在2001年8月份就有10名离开了A公司。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢?通过访问几位从A公司离开的新员工，发现了此问题的真正原因。引子LOGO据从A公司出走的X先生说，他们开始从人才市场上诸多递交个人简历给A公司的人中被通知进行面试的时候都很激动，通过面试后，又顺利办完有关手续，刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展自己。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是让他和其他几个新员工随机性地安排到几个公司老员工办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工做点什么的时候无非是帮助整理一下过期的文件或擦洗一下办公桌。LOGO转眼间已经过去两个多月了，等在第3个月底的时候X先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司毫无意识到这些新员工的情绪和做出相应反映。实在忍无可忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了!你们还有什么牢骚可言?被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。LOGO但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下!说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了!”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用X先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了!而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了!”充分衡量之下，X先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。LOGO案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。LOGO第一节心理契约与员工关系一、心理契约的含义心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解。其核心内容是“体谅与品德”的交换，员工关注的是组织的“体谅”，而组织关注的是员工的“品德”。LOGO心理契约内容的时代特点过去：关注稳定，持久和忠诚现在：关注交易性，雇佣性员工方面：过去重忠诚、出勤率、绩效、遵从权威，现在重内部和谐、创新、适应性和超凡绩效雇主方面：过去是连续、稳定、培训和生涯发展，现在是新增利润的公平奖酬（期权，股份等）LOGO二、劳动合同与心理契约1、劳动合同与心理契约功效差异2、劳动合同是外显的，而心理契约是内隐的3、劳动合同是客观的，而心理契约是主观的4、劳动合同简单枯燥，心理契约则复杂丰富LOGO三、心理契约是员工关系管理的核心内容1、心理契约的目标是追求员工满意度2、心理契约是组织承诺的基础3、心理契约影响组织成员行为LOGO四、如何管理心理契约1、招聘阶段：正确构建心理契约2、适应阶段：修正巩固心理契约3、工作阶段：注重权变策略，全程管理心理契约4、违背心理契约时：引导员工做出正确合理的归因LOGO第二节员工参与管理一、雇员参与和员工参加雇员参与员工参加参与主体由工会推动，通过政府干预和立法进行由雇主/管理方利益推动，基于自愿，受自由市场型政府支持形式内容多元主义，以权利为中心一元主义，以事务为中心本质特点本质上是集体主义本质上是个人主义预期目的试图通过雇员代表获得代表权，代表可能是工会会员试图使雇员对组织产生责任感和做出贡献参与形式对大多数雇员来说是间接参与方式直接关注于员工，在很多情况下避免间接的员工讨论会参与层次权力集中，目的是达到业务和战略上的影响以任务为中心，也关注于沟通和/或财务上的介入LOGO二、参与和参加的形式1、集体谈判2、共同磋商3、工作委员会4、工人董事5、职工代表大会6、质量圈7、建议方案8、员工持股计划LOGO三、员工参与的具体做法◇合理化建议◇共同制定目标◇分别承担改善责任◇民主决策制◇参与过程，而不是执行结论LOGO合理化建议松下的例子：1、合理化建议小组，组长任期6个月，组员3月一换2、成立固定的改善提案评估委员会3、选出的提案由小组代表当众讲解4、强调改善的结果5、持续在做，每个月都有LOGO共同制定目标上司喜欢指挥某人做某事目标共知信息共享管理者部属行为状况共有=目标共知+信息共享LOGO上司定目标的问题怕部属定目标追求改善的目标上司制定的，可能要耍赖，随便怎样了，我觉得完不成LOGO分别承担改善责任在下属没能完成目标时，千万千万不要过多追究过多失败的责任你这样下去怎么行？又错了，又没完成任务？？一定要让他承担改善责任（已经成为历史了，重要的是改善，能否弥补过来）分别承担改善责任的步骤：LOGO确定再次检讨日期双方采取具体行动找出解决问题的办法讨论问题产生的原因请求部属协助解决问题以友善的态度提出问题（具体明确）LOGO例如：给其中一名员工布置了两项任务：首先一个月内，把公司全部员工的纸卡档案换成IC卡，卡中既要包括员工的档案，还包括考勤记录，结果一个都没完成，怎么办1、友善的提出问题：提出问题，要具体明确，对事不对人，“这个月，你答应要完成。。。。，结果已经录了多少，共有多少没有换IC卡，多少人的档案没有输入计算机”2、请求部属协助解决问题：“请你来的目的是想请你提出，有没有什么更好的办法，我能帮到你，在短期内，迅速完成这个工作的”。当你看到员工没有做好事情的时候，不是责怪他，我找你来的目的，是想找来帮忙，而是请他来帮你解决问题，每个人是愿意帮助别人的，因为所有部属任务都完成了,上司的目标就完成了，这样说让他承担失败的压力没有了。LOGO3、为什么没有完成任务：IC卡坏了，电脑不够。。。4、找出对策：上司有能力可以帮助你，“如果我借电脑来，你可以多久完成”，“我还要借几个人来”，“好，这个问题，我来帮帮你，我借4个人给你，能多久做完”；“那一周就差不多”。5、双方具体行动，“明天我们在碰碰头”，因为目前只是有解决问题的方案，并没有解决问题，生产计划部同不同意借人，现在并不清楚，这样当下属没有完成目标时，是上司共同参与，承担一部分改善责任，是共同改善。“人不够你去加班呀，机器不够，去借呀。。。”这样下属感觉被抛弃，没有和上司一起解决问题。LOGO民主决策制1、制度执行不力的真正原因很多公司抱怨执行力差，因为他们制定的很多政策贯彻不下去奖励处罚制度，没有人执行其实执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。怎么写出来，过程是什么呀？。。。。原因是：在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车，很少沟通LOGO2、民主决策制的三个关键环节采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与进来。首先应先写出现象，没有完成任务的工资就这么领了，所以现在怎么办，让大家说应该怎么做。LOGO有人报到一个月了，。。。。任何的制度在执行前，让大家来讨论，在写的过程中随时让大家参与，让大家来讨论细节。写完后，不能简单的分发给大家，出制度不是让人犯错误，而是让人不犯错误。一是没有那么多时间，二人家看不清，象你理解那么深，而是要讲解的。全员全部参与，这样就不会存在执行力不行。LOGO制定前讨论原则性问题核心性问题较大争议的问题责任分工制定中讨论实施细则意见的再统一是否与现行有冲突可执行性制定后讨论执行成本与现状的衔接预见问题的发生确定再讨论日期LOGO过程参与而不是结论执行在实际工作中，经常出现本位主义，也就是很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。最好的方法让上下游之间参与过程的决策。案例：运用过程参与，解决部门矛盾，五金工艺品（销售部、研发部、生产部、品管部）LOGO在我国南方，有一个生产五金工艺品的企业，它的产品基本上都是出口到美国、欧洲。工艺品的一个典型特征就是它的质量标准多是以目测为标准的，而不是用游标卡尺、千分尺等仪器测量的。该公司的业务流程有两个：首先是客户来样。即客户拿来一个样品，要求公司研发部根据这个样品做一个手版，客户在看了手版之后签单；其次是自己开发。即公司研发人员通过资料收集，做出少量的手版，将手版交给销售部，销售部再将手版推荐给客户看，对方满意后签单。LOGO这两个流程都是在得到客户签单之后，研发部才会将两个手版品分别交给生产部和品管部。本来这两个部门是互相制约的，但是当客户验货出现问题时，他们就会联合起来，找研发部门理论，怪他们在签单时没有考虑生产的可行性问题。为了解决这一问题，公司采用了新的管理方法：让与生产有关的部门，如研发部、工程部、生产部、品管部等，都参与到产品的签单过程中来。也就是在签单之前，让相关部门的负责人先一起看看，大家一起决定是否能够按手版生产出来。如果不能，哪些地方不能，并找出解决办法。这样，大家共同制定游戏规则，然后一起遵循这一规则。这一方法的采用，有力地解决了部门之间的本位主义问题。LOGO员工沟通可以细分为“入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。员工沟通第三节沟通的策略和方法LOGO1．入职前沟通（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。LOGO（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入职前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入职前沟通”。LOGO2．岗前培训沟通对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。LOGO3．试用期间沟通（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。LOGO（3）沟通频次要求：A、人力资源部：新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；新员工试用第二、六个月（入职后第二、六个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。LOGO4．转正沟通（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。（2）沟通时机：A、新员工所属直接上级：进行新员