国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性

1国有企业如何有效发挥薪酬体系的激励性洪琳随着知识经济时代的到来，高科技的竞争日趋激烈，企业之间在传统的市场竞争手段上的差异不断缩小。要保持竞争的优势，除有效地组织资源、发展技术以外，更具决定性的因素是人的管理。企业之间的竞争，归根结底将是人的智慧的竞争，员工的素质与活力已成为企业发展的根本动力。因此，如何求才、用才、育才及留才也就成了企业当前最需解决的问题。而有效的激励机制将是实现这个目标的根本基础。国内外许多成功的企业，都有一个共同的制胜因素，即对激发员工主动性和创造性的高度重视，并将激励作为企业长盛不衰的法宝。激励的目的在于激发员工的工作积极性，并且这种积极性应该是持续的、长久的，而不是追求一种立竿见影的短期效果。因此，激励员工不能只靠一两种简单的措施，真正有效的激励机制应是一个完整、良性的系统过程。这个过程的实现依赖于企业基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。有效的激励机制包括薪酬、目标、工作设计、培训、职业生涯规划等多个方面，各种措施之间相辅相成，以达到整体的优质效果。其中，薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且是企业吸引、留住和激励所需人才的关键，企业通过有效的薪酬体系提高员工的工作动力和责任心，使员工安心工作并保持较高的业绩水平。马里兰大学的埃德洛克在一项综述研究中考察了4种激励员工绩效的方法：金钱、目标设置、参与决策和重新设计工作以便给员工更多的挑战与责任，在这项研究中他发现，金钱带来绩效的提高幅度一般是30%，目标设置为16%，参与决策不超过1%，重新设计工作提高绩效17%。由此可见，具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。薪酬体系的有效性并非绝对的，国有企业原有的薪酬体系在计划经济时代曾对企业产生过积极的影响，但随着市场经济的发展，旧的薪酬体系的激励作用已逐渐消失，出现了种种的弊端，主要表现在：薪酬分配上的平均主义；奖金分配上与工作绩效挂钩的成分较少；企业薪酬中固定部分所占比重过大；福利项目构成比较死板、缺乏弹性等等。丧失了激励性的薪酬体系不仅不能激发员工的工作热情，反而可能成为企业经营发展的桎梏。近年来，多数的国有企业已逐步意识到了这点，在薪酬体系的改革上也迈开了步伐。在薪酬体系中，基本工资、绩效工资、津贴及福利这4个部分的有机结合，从不同的角度发挥着作用。由于员工的薪酬收入中基本工资和津贴这两部分相对较为固定，对员工起到基本保障的作用。而绩效工资和福利标准的设计则成为薪酬体系设计中至关重要的组成部分。要建立一个符合国有企业需要又具有激励作用的绩效工资及福利的管理体系，就目前而言可从以下几方面入手。2关注薪酬体系的公平性员工所关注的往往不是薪酬水平绝对值的高低，而是一种相对的公平性，这种公平性体现在外部公平性及内部公平性两个方面。员工一般会对所取得的工资进行三种比较。第一，与其他企业中从事同类工作人员的工资水平比较。这种比较会导致员工作出继续留在企业中还是另谋高就的决定。对此，企业在制定薪酬体系时需要进行市场薪资调查。在国有企业传统的薪酬体系中，由于工资总额的限制而基本上忽略了市场价格。第二，与本企业内部从事不同工作人员的工资水平比较。这种比较将影响员工的工作态度。在这方面，工作评价是一个重要的管理工具。第三，与本企业内部从事同类工作人员的工资水平比较。要保证这方面的公平性，企业需要制定完善的绩效考核体系，通过绩效考核来确定同类岗位中不同员工的薪酬水平。薪酬真正体现按贡献分配的原则虽然今时今日我们仍在提倡员工的奉献精神，但同时也不能忽视人的社会性。在市场经济下，员工追求个人利益应该说是无可厚非的。员工的个人需要与企业的效益两者之间并不会自然地产生密切的联系，要想在企业效益与员工个人需要之间建立某种必要而重要的联系，就必需使员工的绩效工资与其工作业绩挂钩，这样员工在关注个人利益的同时就会关注自己的工作业绩，关注企业的效益。逐步建立以岗位为核心的分配办法，在同等岗位上绩效工资的分配考虑员工的个人工作业绩和对企业的贡献，员工的工作业绩同时也作为薪资等级晋升的依据。合理控制薪酬中固定成分所占的比重专家认为，在企业薪酬中，固定成分所占薪酬总额的比重在50%～70％之间，薪酬体系将具有较强的激励作用。多数国有企业原有的薪酬体系中固定成分所占薪酬总额的比重高于90％，薪酬体系的激励作用无法体现；但固定成分的比重也不可过低，那样可能会适得其反。因此，我们应将企业薪酬中固定成分所占比重控制在50%～70％以内。同时，可以根据不同的岗位性质设置不同的比例，如销售、客服岗位的薪酬体系中固定成分可设置较低的比例，而财务、研发岗位可在薪酬结构中相应设置较高比例的固定成分。这样，薪酬体系就能在合理的范围内发挥其较大的激励作用。设计丰富而具有弹性的福利项目丰富而具有弹性的福利是激励性薪酬体系中不容忽视的重要组成部分。深得人心的福利，往往比高薪更能有效地激励员工。高薪虽然能够对吸引人才产生快速的冲击力，但只是短期内人才资源市场供求的体现，在留住人才、激励人才方面并不具有持久的优势。而福利则反映了企业对员工的长期承诺。正是这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认3同福利而非仅仅是高薪。需要是员工努力工作的源泉。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异，因此，同一种福利对不同的人所具有的吸引力也不尽相同。只有设置内容丰富且具有弹性的福利，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动人的工作积极性，提高工作效率。传统的福利项目一般包括法定保险、带薪假期、免费班车、培训进修、疗休、住房补贴、例行体检等等，在这些福利项目中多数是人人有份的福利，这样的福利只能发挥保健作用，并不能有效地激励员工。企业可充分利用福利这一有效的激励手段，在提高原有福利质量的基础上，根据员工需要增设新型的奖励性福利项目，如为员工提供住房贷款、企业付费旅游、关键岗位人才的奖励和商业保险等，通过满足员工深层次的需要，进而营造出企业持久的竞争优势。企业福利支出的比重越来越大，但福利似乎是看不见、摸不着或者想当然的东西，所以企业有必要向员工介绍福利的内容和相应的货币价值，让员工了解他们所享受着和有机会享受的待遇。只做不说、缺乏沟通的福利即使有再良好的项目设置，也无法达到充分激励的效果。完善员工的奖惩制度，严格执行，做到奖罚分明人不仅会因为缺乏而产生需要，也会因为被剥夺已经拥有的而产生需要。因此，激励员工不仅要靠给予、奖励，还需要惩罚。制定明确的奖惩条例，对特殊贡献的员工给予一定奖励，同时也要对违反企业规章制度的员工给予相应的惩罚。惩罚与奖励是并存的，企业做到奖罚分明，在降低收入、失去工作的威胁面前，员工趋利避害的本能会使面临危机的压力转化为动力，更加发奋地工作。一个有效的薪酬体系应对内具有公平性，对外具有市场竞争力。薪酬作为企业分配制度的重要调节杠杆，起着重要的导向作用。在市场经济下，精神激励仍然需要，但物质激励更为普遍。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，吸引并留住企业所需要的人才，提高他们的工作热情和责任心，使其安心工作并保持着较好的工作业绩。激励是一个永恒的话题，并没有一种简单有效的激励措施，也不存在一种万能、绝对的激励措施。有效的激励机制是多元化的，是需要不断改进、不断完善的，对于企业激励机制的管理也应该是灵敏的、动态的。我们可以把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。在这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。因此，激励员工的基础在于把握员工的需要，企业只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可能激发出员工努力工作的热情。（作者单位：福建省电信有限公司厦门市分公司）