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员工培训与职业生涯管理培训的概念及重要性培训过程培训方法和类型职业发展与职业管理培训与开发是通过向员工提供各种学习和发展机会使员工的知识、能力和业绩水平不断提高的一种有计划的、持续性的工作。培训的含义员工定位orientation员工发展学习、培训、开发learning、training、development职业生涯计划careerplaning员工进入图：贯穿员工职业生涯的人力资源开发活动培训的重要性培训成本摩托罗拉工资4%3亿$80~100小时，600门课程，1/30（回报）联邦快递总费用3%2.25亿$法国工资3%~5%日本工资6%培训的重要性人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生的时代已经成为历史了。美国60年代开始，平均20岁的员工在其一生中预计变换工作6至7次；据统计，今天的大学生将在他们的一生中平均从事8到10份工作，而且多达3种职业。人员的高流动性给组织带来了成本，据调查，85%的调查对象认为对可能的职业发展不满是员工留在组织中的最大威胁。培训不仅可以提高员工的知识、技能、工作动机，进而提高组织绩效，培训也提高了员工的可雇佣性，减少人员流失。比如，在员工可能的第一流失高发期，定位培训可以帮助员工适应环境和工作，降低流失。培训是国家的战略武器培训是公司的战略武器篇首案例东方公司东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣冠楚楚、有着运动员身材的处长今年46岁，21年前企管硕士毕业后被应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划，发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。篇首案例东方公司柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。篇首案例：东方公司请进……噢，是你，小刘。”“老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您。”“好，谢谢你。”柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。篇首案例：东方公司“但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，他至今没有人过问她的事。“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损共就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。”柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢?篇首案例：东方公司柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况……”“今年已有15个。”“你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况那更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”篇首案例：东方公司思考讨论题1．根据你的看法，东方公司的培训项目是否要停止?2．你认为，东方公司培训计划中有哪些问题?3．你估计柳成功会向副总经理们提出什么措施?4．如果你是柳成功，应该怎样解决培训与职工生涯发展计划以及人力资源管理的矛盾?篇首案例：东方公司培训过程需求评估培训和发展评价需求评估A组织分析B任务和KSA分析C个人分析教育对象发展标准使用评价模型选择设计教育项目培训培训过程分析模型组织分析-----新需求，人数、要求工作-----内容、程序变化个人----是否满足岗位要求，是否具备发展潜力（业绩分析和发展潜力分析）采用方法1.分析组织的战略规划和人力资源计划2.业绩评估，发现机会，找出问题3.经理人员访谈培训过程第一步人力资源开发需求分析在明确了人力资源开发需求后，要建立人力资源开发目标，即员工在完成培训和开发项目后，他们应该达到的工作标准或工作行为的变化。人力资源开发目标必须详细具体，明确细致的目标是制定人力资源开发计划的基础，也是选择培训方法的基础。一个人力资源开发项目是否成功有效最终要通过预期目标的实现情况进行评价。培训目标包括：1、指导性目标：在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么？谁接受培训？何时进行？2、组织和部门目标：培训对组织的影响，如缺勤、离职、成本减少、生产率提高、质量管理等3、个人绩效和成长目标：培训对受训人员个人的行为态度将产生什么样的影响？对个人成长产生什么样的影响？培训过程第二步建立人力资源开发目标一个有效的人力资源开发项目考虑1．培训内容的选择培训内容是由人力资源开发需求和开发目标决定的，应该从三个方面考虑：(1)知识培训：技术培训、新产品培训、销售策略、财务管理、人力资源管理……(2)技能培训：设备使用、业务流程、计算机应用、英语培训、演讲与沟通技巧、团队合作……(3)能力培训：领导艺术、决策能力……培训过程第三步实施人力资源开发项目2．培训方式的选择培训方式的选择取决于培训内容和接受培训的人员类型，应考虑：(1)内部培训还是外部培训?(2)在岗培训还是离岗培调?(3)学习方式的选择：对于专业知识方面的培调可采用课堂学习、报告会、研讨会；操作机能培训主要采用在岗培训、学徒、模拟演练、角色扮演等；管理能力培训和开发的形式有案例讨沦、经营决策模拟，在岗职位轮换等。例：飞机机械师3-4年理发师2年木匠4年汽车机械师3-4年X光技术人员4年培训过程第三步实施人力资源开发项目培训方法和类型-------员工导引培训新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名有效成员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态和行为方式会发生一系列变化。可分为三个阶段：进入组织初期职业选择理想的职业模式求职加入组织社会化过程接受现实组织学习如何工作重新定位自己双方相互融合组织认可新员工新员工接受组织文化导引培训有助于新员工消除紧张，适应组织环境，认识组织文化，规范行为，了解工作任务，工作要求，工作回报，减少流失。培训方法和类型一-------员工导引培训例：联想的岗前培训①入厂当天接受两小时的入厂教育；②新员工指导人制度，在三个月试用期内，安排有经验的老员工作指导老师；③试用期结束前一周封闭培训，了解公司文化、理念、产品、历史，发展方向等；④进入业务部门后，进行业务培训。篇中案例：西门子4X6员工定位模式新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子的岗前培训项目，即4X6员工定位项目。整个项目持续6个月。4X6项目指新员工进入公司后的试用期分为4个阶段：第一天（第一个6小时）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6周、加入公司的前6个月。难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品一切就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼品；第一个星期：人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况、公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍业务部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作程序、以及新员工将要承担的工作任务。加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融入到组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老员工帮助指导其工作，即师傅带徒弟。篇中案例：西门子4X6员工定位模式加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安排各种培训：技术培训、语言培训、工作方法培训等。经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正式对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法和意见，同时分析他们工作中的优势和不足，在此基础上制定新的工作计划和目标。篇中案例：西门子4X6员工定位模式培训方法和类型二-------在岗培训训练与辅导工作轮换工作调动工作扩展培训方法和类型三-------离岗培训培训与讲座研讨会案例研究商业游戏行为模仿角色扮演计算机辅助培训管理开发（managementdevelopment）是制对成为或继续做一名有效管理者所必需的经验、态度和技能的开发。不同层次管理人员所需的技能管理人员开发概念性技能（3）高层管理者中层管理者低层管理者人际关系技能（1）技术性技能（2）（1）激励、沟通、协调（2）工作知识、能力经验（3）分析、综合、洞察、联想、判断管理人员开发首先确定管理人员净需求：利用管理人员清单管理开发中使用的方法：角色替代安排、教练法、经验法、工作轮换、课堂培训（授课、案例研究法、事件法、商业化游戏）、评价中心、例：国内知名管理咨询公司提供的培训1、案例分析法：洗衣机毛刺案例文秘和他发脾气的经理2、沙盘游戏3、上海宝刚，企业运营几大层次，水晶塔6、拓展训练等职业生涯管理为什么要进行职业生涯管理人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生的时代已经成为历史了。美国60年代开始，平均20岁的员工在其一生中预计变换工作6至7次；据统计，今天的大学生将在他们的一生中平均从事8到10份工作，而且多达3种职业。人员的高流动性给组织带来了成本，据调查，85%的调查对象认为对可能的职业发展不满是员工留在组织中的最大威胁。篇中案例小王的辞职小王研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾被评为单位先进工作者。几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生厌烦。他开始困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终于有一天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。小王得到这一消息感到大惑不解，因为他工作以来从来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，小王还是做出辞职决定。很多人都有类似小王这样的经