搜索
员工绩效考核管理2绩效管理-------人力资源管理基础之一企业为什么需要绩效管理企业管理=生产（服务）+资金+人人的管理=绩效管理绩效管理的目标：公平与合理要求：建立科学合理的绩效管理指标操作科学合理的绩效管理行动企业管理目标实现效率最大化3绩效管理-------人力资源管理基础之一现代人力资源管理模式基础性作业人力资源规划工作分析绩效管理功能性作业招聘甄选培训发展工资福利工作环境劳资关系4绩效管理-------人力资源管理基础之一人力资源系统绩效管理职业发展岗位设计岗位描述报酬招聘与选择教育与培训工作环境、劳资关系5组织中绩效的模型个人素质任职要求管理风格组织气氛组织绩效任职要求管理风格个人素质组织气氛最终绩效6绩效管理的几个系统•管理组织绩效的系统•管理雇员绩效的系统•综合管理组织和雇员绩效的系统7绩效管理的目的战略目的绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来确定战略要取得的结果设计绩效衡量和反馈系统管理目的为人力资源管理和决策提供信息薪资管理决策晋升决策解雇决策发展目的通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效完成工作8各级领导的绩效管理责任任职条件招聘录入薪酬福利人力资源部门责任需求规划培训开发授权与分配工作绩效考核交流沟通行为表现绩效结果人力部与管理者的共同责任各级管理者的责任9绩效管理的几种方法、相对标准法、绝对标准法、全方位绩效评价法101、相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如：优占10%等112、绝对标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。12绝对标准法评价表特征评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特性，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不因工作而异，而企业采用的统一评价表，应用于所有员工。但评价的标准是主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。行为定向评价表在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两个部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。13全方位绩效管理•传统的绩效管理：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。•全方位绩效管理：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估这受到和他相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。•全面绩效管理评估者来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。14全方位绩效管理特色五个原则公平透明原则逐级考核原则定性定量结合原则客观公正原则绩效挂钩原则五个特点360度全面考核提倡逐级负责制以百分制，突出工作重点沟通反馈，增强员工绩效注重培训发展，提高员工素质15有效的全面绩效管理循环对企业首要任务和目标的共识绩效计划目标分解对个人和小组贡献的明确期望绩效分析回报基于有意义的工作和目标之上的承诺评价通过反馈和指导培养能力16全面绩效管理中员工的责任了解自己岗位的工作要点、预期发展和自己应有的贡献了解各方对自己的评价，并与领导和公司的要求、规范和期望进行比较每位员工有责任关注自己的业绩和发展让领导和公司了解你的期望、需求及事业规划17全面绩效管理中领导的责任对以下方面进行认可并作出反馈：下属的技能和业绩，他们是否满足公司和你本人的期望管理和发展员工的业绩是领导的责任规划并告诉员工在日常的工作重点和目标预约日程并组织员工进行绩效责任书讨论在绩效考核中，员工和领导都起着重要的作用。就彼此间的期望进行开诚布公的交流沟通是绩效管理成功的关键18员工绩效责任书中目标的设定“聪明”的目标设定法具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可实现的（Achievable）有结果的（Result）可跟踪的（Trackable）有挑战性的（Stretch）目标衡量尺度及标准成本数量质量时间影响事件19员工季度绩效责任书目标业绩表：姓名部门职位上级主管考评时间部门目标（可从部门职能及目标责任书中获得）个人绩效责任书完成情况目标设定主要行动衡量标准比重100分自评领导评1、1、1、1、1、1、2、2、2、2、2、2、3、3、3、3、3、3、4、4、4、4、4、4、5、5、5、5、5、5、6、6、6、6、6、6、以前考核不足之处的改进目标7、7、7、7、7、7、8、8、8、8、8、8、总分季度总分＝领导评分说明：比重总分为100分季度总分未完成目标的原因上级领导签名员工签名日期全方位绩效考核实战20季度考核及交流：主管评价特殊贡献沟通与交流改进点改进方法衡量标准本季度重点改进绩效所需的技能与培训员工签名主管签名沟通时间注：1、表中“绩”参照目标业绩表（附件三表1）中的“季度总分”2、表中“未完成目标原因”和“沟通与交流”部分由上级和员工沟通后共同填写，其余部分由考核上级填写21中高级管理人员考核评分表（下级对上级）表C1-欠佳2-一般被考评人：考评人：3-中等4-良好0.815-优良6-优秀评分类别1-6工作能力40％Section12.02TotalActualA、前瞻性的领导能力PartA-average4.5042151、能厘定企业发展目标及方向52、及早预测未来，把握商机42B、决策能力PartB-average5.141、能运用、分析搜集的资料，作出决定5工2、拥有清晰及逻辑性的思维4作3、拥有敏捷及冷静的头脑5能4、能及时就眼前的局面进行分析，并作出决定6力5、能为自己的决策，承担责任及后果46、在作出决定前，必先衡量后果及研究其他可能性640％7、能面对及处理压力67C、组织管理PartC-average4.501、能促进部门内同事间的沟通、了解及合作52、能按人之长分配工作，增强工作效率43、对每项工作设立明确的工作指标及要求，并确保员工清晰了解54、能以身作则，树立良好榜样45、建立开明的沟通渠道，鼓励员工表达意见并加以跟进46、注重员工的培养及个人发展56中高级管理人员绩效考评总分FinalScore考核指标22全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案员工发展的矛盾许多公司全方位绩效管理的过程只强调评估，而不是发展。评估者没有受到训练，不能区分个人缺点与组织缺陷被评估者试图要知道评估者是谁解决方案：全方位绩效评估应强调发展而不是评估，不是为评估而评估，做教练不做裁判。23全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案全方位绩效管理的两个假设：数据的来源多可以获得业绩的不同方面的数据匿名方式作出的评估更加诚实，合理24全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案矛盾多源的评估信息来源并不一定使得信息比个人管理者提供的信息更加精确、公正。匿名评估可能会引进一些不精确，主观偏见，也有个人情感方面原因对被评估者的角色没有清晰的概念，缺乏进行精确评估信息，或拥有的关于被评估者的角色方面的信息是错误的。25全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案解决方案有效的评估应专注于个人在组织中的具体工作，和特定事件相联系的具体行为，而不是专注个人品质；有效的评估应该避开种族、性别和其他方面的偏见。为评估者提供培训，让他们清楚被评估者角色被期望的主要的竞争力。在一些可能成为评估者之前，先对他们提供机会，让他们了解自己的评估偏见（光环效应、不严密、过分严格，中等倾向）