基于职位的薪酬体系设计

第二章基于职位的薪酬体系设计2职位薪酬体系设计本章学习目标了解薪酬体系、薪酬结构的含义掌握基于职位的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程掌握基于能力的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程掌握基于绩效的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程掌握常见的薪酬结构的适用范围和设计方法了解薪酬方案的制定方法3职位薪酬体系设计一个中心，两个基本点，四大匹配所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。4职位薪酬体系设计三种类型的薪酬体系价值评价价值分配价值评价体系岗位评价体系(事)员工评价体系(人)能力和素质评价绩效评价基于职位的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于绩效的薪酬体系福利保障薪酬体系5职位薪酬体系设计人才价格到底谁说了算引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。6职位薪酬体系设计但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。7职位薪酬体系设计眼睛·鼻子·耳朵谁的位置更重要马季先生有个相声段子,说有个技术人员科研项目获了奖,准备买些好吃的东西,回家稿劳稿劳自己,这时眼睛、鼻子、耳朵、脑袋不乐意了,纷纷指责这个技术人员太偏心,有了成绩只顾着给嘴吃东西,忘记其他器官的重要性了。眼睛说:我是最重要的,没有我你什么都看不见,你能搞科研吗?能获奖吗?耳朵说:我才是最重要的,没有我你什么都听不见,听都听不见,你还能干什么?鼻子也跳出来说自己是最重要的……它们都说自己重要,究竟谁更重要一些呢?一个企业也是这样,有几十个甚至上百个岗位,有总经理、副总经理、采购部经理、财务部经理、人力资源部经理、后勤部经理、技术部经理、生产部经理,还有工程师、技术员、一线的生产工人、检验员、清洁工……所有这些岗位,究竟谁重要、谁不重要,究竟谁的工资应该高一些、谁的工资应该低一些,你说得清楚吗?8职位薪酬体系设计第一节职位薪酬体系设计9职位薪酬体系设计一、职位薪酬体系的概念基于职位的薪酬体系，就是以职位的价值作为支付薪酬的基础和依据，在职位价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。这种薪酬体系是以职位或工作为基础，是根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪资水平。它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水越高。职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，在确定基本薪酬时基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。10职位薪酬体系设计讨论与思考：牧羊犬的舌头牧羊人养了两只牧羊犬，平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方，就离开了。羊群完全交给两只牧羊犬看管。刚开始两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大约３小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时候休息，等快到牧羊人回来的时间，它就使劲的跑两圈，跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏。勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬：“老兄，这是为什么啊！我明明比你卖力得多，为什么牧羊人更欣赏你呢？”懒惰的牧羊犬笑着说“兄弟，牧羊判断我们是否卖力的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出出来。不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不长。哈哈！”思考题：牧羊人的问题出在那里？如何改进？11职位薪酬体系设计二、职位薪酬体系的优缺点（一）优点：实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正的按劳分配制。按照职位系列而非人进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。（二）缺点：当员工晋升无望时，没有机会较大幅度的加薪，工作积极性受挫或离职。职位相对稳定，员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于激励员工。12职位薪酬体系设计三、职位薪酬体系的实施条件及应用范围（一）实施条件职位的内容必须明确化、规范化和标准化，即必须进行工作分析。职位的内容应基本稳定，在短期内不会有大的变动，不能频繁的变动职位内容人员配置要合理，否则人与职位不匹配导致不公平企业中应存在相对较多的职级，层级关系清晰，员工明确今生的方向。确保最低职级的人满足基本需要。（二）应用范围主要适用于过程导向的岗位,其典型特点是对能力和业绩不容易区分和界定,如管理岗位、行政工勤岗位、部分专业管理岗位、部分生产技术管理岗位等13职位薪酬体系设计四、职位薪酬体系的实施步骤市场薪酬调查组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位薪酬结构职位/薪酬等级14职位薪酬体系设计第二节职位评价方法15职位薪酬体系设计引例及分析某资深人力资源咨询师H先生在一家台资公司做培训时曾碰到过这样一个问题。一天该公司的HR经理向其诉苦说，他碰到一件很头痛的事，他们厂PMC(仓库管理)部课长因知道制造部课长的工资比他高300元而很气愤，由此刁难他。了解情况之后，H先生把PMC的课长约到了小会议室，对他说：从工作时间的点数来分析，你的点假设为4.5点，而制造部课长只有4点。得到他的肯定后，我接着问：“如果再从工作责任的角度来分析，是你发错料的损失大?还是制造部课长制造出不良品的损失大?”16职位薪酬体系设计仓管课长毫不犹豫地说：“当然是制造部课长大，我发错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还浪费了材料。”然后H先生进一步给他分析：“你发错料所浪费的时间点数假设为3.5点，制造部课长也为3.5点，但他浪费材料的点数可以是6.5点，单从工作时间与工作责任之和，他明显多了你6点，如果将这些点数换算成工资，他高你300元是否合情合理？”经过一番开导后，仓管课长心服口服了。人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上面的仓管课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客观地区分开相同级别职位的内在不同价值。17职位薪酬体系设计一、职位评价的概念和功能（一）概念指在职位分析的基础上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价(评价对象)，以确定岗位间相对价值过程。1、职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的员工。2、职位评价是对企业单位各类职位和相对价值进行衡量的过程。3、职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。职位评价的核心是给工作标定级别。职位评价的目标是要实现同工同酬。18职位薪酬体系设计（二）功能1、为实现薪酬管理的内部公平提供依据。企业薪酬体系要能更好体现内部公平，就应当实现“以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”的原则。职位评价是实现这一原则的前提。2、对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而单位内各个职位之间，能够客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。3、系统全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。19职位薪酬体系设计非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。二、职位评价方法所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较20职位薪酬体系设计（一）排序法比较对象是职位整体而不是对职位个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位,了解职位信息然后按照职位总体状况采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性排列出各职位的相对位置，并综合及排序结果。1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最高－最低…）3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）21职位薪酬体系设计1、直接排序法是一种最简单的职位评价方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值的高低次序进行排列。其具体步骤为：（1）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作；（2）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据；（3）评定人员事先确定评价标准，对本企业单位同类职位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的职位，逐级往下排列。（4）将经过所有评定人员的每个职位的结果汇总，得到序号和，然后将序号和除以参与评定人数，得到每一职位的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，按照评定出的职位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。22职位薪酬体系设计直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工23职位薪酬体系设计直接排序法举例岗位总经理营销总监行政部经理业务部经理业务主办财务部副经理行政文员甲评定结果1342567乙评定结果2143－5－丙评定结果1－23645评定序数和44108111512参加评定人数3233232平均序数1.323.32.675.556岗位相对次序124365724职位薪酬体系设计在实际的应用过程中，为了提高职位排序法的准确性和可靠性，还可以采用多维度的排列法，如从职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使职位评价的结果在信度和效度上明显提高。职位五项指标初评结果评价指标职位甲职位乙职位丙职位丁职位戊岗位责任12435知识经验21354技能要求32145劳动强度43521劳动环境25413合计1213171518职位由高级向低级排序1243525职位薪酬体系设计2、交替排序法是直接排序法的进一步推广。例如某公司销售部有10个管理职位，即：A、B、C、D、E、G、H、I、J。其具体步骤如下：（1）按照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，从10个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的职位，并将其代码填写在排序表最后的位置上；（2）第二步是从余下的8个职位中，选出相对价值最高