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职业生涯管理实现企业与员工双赢职业生涯管理是近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着2个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。对员工进行准确的职业定位管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。在实际工作中，新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，新雇员找到自己长期稳定的职业定位。施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。2.管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事1个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有2类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境。施恩认为，从职业定位可以判断雇员职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。职业生涯规划需依据不同人员的特点实施在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司（at&&t）的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5～6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。在古德曼·萨奇斯公司（goldmansachs），管理者们总是期望公?在人才竞争异常激烈的今天，５７％的外企关切如何留住员工，这个比例在亚洲国家和地区中排第一当越来越多的外国公司涌入中国，以及扩张业务时，为雇佣并留住中国年轻的受过良好教育的员工展开了越来越激烈的竞争。不仅如此，一部份雄心勃勃的当地企业也在争夺这类人才。人力资源咨询机构翰威特公司对１００７家在亚洲设立业务的公司进行的一项调查发现，在反馈的跨国企业中，有５７％表示留住员工的问题令它们关切，这个比例在调查国家和地区中排在第一。外企中国雇员一致将培训和职业发展列为两种最重要的东西，超过了薪水和福利留住人才不只是钱的问题。翰威特刚刚公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。“中国雇员的问题是，他们对企业有着很高的期望”，另一家知名的人力资源公司光辉国际有限公司上海办事处负责人海伦·唐陶ＨｅｌｅｎＴａｎｔａｕ说，“他们希望有所发展，他们希望能被提升，如果他们看不到近期的前景，他们就会掉头离开。”由于中国目前机会很多，这种态度是可以理解的。但雇主对此却很头疼。中国员工对老板的忠诚更甚于对公司的忠诚，因此企业应谨慎处理管理层变动“雇员们耐心不够”，通用汽车中国分公司的人力资源总监ＹａｐＮｅｎｇＰｉｎ说：“大家都想确保能尽快提升，与其他国家的一般情况相比，他们期待能更快地被提升。”而要吸引有能力的员工，仅靠加薪是不够的。他说：“这只会让你陷入加薪的漩涡当中”。也许，对于在华跨国企业来说，最重要的一点是必须明白，一般来说，中国员工对老板的忠诚更甚于对公司的忠诚。因此唐陶建议，企业应该非常谨慎地处理管理层变动。“中国雇员确实很容易与老板打成一片”，她说：“一位外资企业派驻中国的经理宣布离开后，有一群员工跟着他离开，这种事情并不新鲜。”事实上，要在中国内地获得员工的忠心并不是件容易的事。美国家电厂商惠而浦公司中国区主管菲尔建议经理们与员工就他们可能的职业发展道路进行详尽的沟通。“我的考虑是，我面试的人是否不仅仅能担任他们所申请的职位，而且能胜任他们的下一个职位。”中国雇员所渴望的另一方面是培训，特别是国外培训中国雇员所渴望的另一方面是培训，特别是国外培训。通用汽车去年几乎将其中国总部的四分之一雇员送到国外培训，并将其在华四家合资公司的很多技术人员送出去培训。“出差旅行是一个很重要的吸引因素”，通用中国的人力资源主管Ｙａｐ说。一些通用的职员说，海外工作和旅行是他们工作中两项最重要的待遇。在飞快变化的中国，员工们很希望能担任领导职位。这是跨国公司难以克服的障碍之一此外，在飞快变化的中国，员工们很希望能担任领导职位。这一直是跨国公司难以克服的障碍之一。尽管大群老外派驻中国的时代渐渐过去，但中国雇员仍然感觉，跨国公司不会让他们担任高层领导职位。很多中国内地企业利用外资企业雇员的这种感觉，以进入高层领导职位的条件吸引外资企业的中高层管理人员。通用汽车的Ｙａｐ承认，通用汽车也成了这类中国企业所瞄准的目标。他说，他留住员工最有效的说辞就是：你是想当一艘小船的船长，还是一艘远洋巨轮的大副？人才争夺战的硝烟正在渐渐散去。原因是，中国大学每年都推出一大批符合条件的求职者但另外一些观察人士发现，人才争夺战的硝烟正在渐渐散去。一个原因是，中国各家大学每年都推出一大批符合条件的求职者，还有大批海外留学人员归国。猎头公司称，比起５年前，高层管理人员今天更难以被说服去跳槽。“很多人都说，频繁跳槽对职业发展不利，因此人们变得更为谨慎”，光辉国际的唐陶说。她指出，到３２岁左右，职场人士看重的一个关键因素就是稳定。但任何公司最好的做法就是发现所需的雇员，然后确保他们不会离开。“最终目的不是员工的忠诚，而是员工对工作的满意”，曾在百事公司担任数年人力资源经理、最近加入渣打银行的彭海涛说：“那些将雇员一直留到退休的日本公司，未必就是最好的公司。”