奖金管理

第七讲奖金管理•一、概念•“奖金”，商业经济时代极其活跃的一个词目，但人们对它的理解并不统一。人力资源管理者的理解：•奖金：奖励、感激达标者，激励追随者的报酬，其支付的依据主要是绩效的标准。•为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，以及为了激励那些努力完成预订绩效目标的人们，而在基本工资的基础之上支付的，可变的，激励性的报酬。•设计良好的奖金会对员工和组织，尤其是现代营利性企业的生存与发展产生巨大的影响。•在当代，世界上几乎所有的高效率企业都高度重视激励工资的设立。•（平安保险，马民哲的高管们）•平安集团•2008年3月17日，中国平安（2318.HK，601318.SH）公布年报显示，平安•有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元，其中董事长马明哲税前报酬为6616.1万元，折合每天收入18.12万元。•对于高管的收入问题，平安集团表示，该集团对高管实行与绩效挂钩的薪酬•体系，并通过与股价挂钩的长期奖励计划确保高管与股东利益的一致性。•2007年平安高管的基本工资同比并没有增长，其薪酬的增长主要来自奖金的•增加，而奖金主要有两个来源，一是与H股股价挂钩的长期奖励计划（虚拟•期权）的兑现，这是2007年平安高管奖金增长的主要原因。2004年6月，平•安以H股上市发行价10.33港元首次授权，至2007年首次兑现时股价增长超过4倍，并•以52.74港元行权，行权价为行权日（2007年6月24日）前5个交易日的联交所收盘价均价。二是与2007年业绩挂钩的绩效奖金，根据中国会计准则，平安2007年利润增长•了107.9%，而执行董事和高管奖金增幅远低于利润的增幅。•平安集团还表示，作为最早实行国际化战略的国内金融企业，自1994年开始引入国际•一流的人才，因此，公司董事会制定了“一个公司，两种制度”的薪酬机制，一种是与国•际化相适应的薪酬体系，主要适用于外籍员工和执行董事，另一种是与国内水平和制•度相适应的薪酬体系，适用于绝大多数内籍员工。这一薪酬体制符合上市公司规范要•求，并早在10年前即已开始实行。平安集团还认为，“一个公司，两种制度”的薪酬机制•既能保持人才的国际竞争力，又能兼顾成本优势。(本文来源：第一财经日报)•设置奖金的原发性目的是什么呢？其一，感激、回报。其二，激励/期望做得更好。•人们会不会多拿钱就多干活呢？•有很多人很多时候是会的，但还有很多人很多时候会的不会。•案例边远的农村•一家私人庄园主老王发现他的种植园里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖金的方案。但是一段时间后，其他人家的害虫倒是减少了而他家的害虫数量却随奖金的增加而增加。•案例现代都市•美国西海岸一家著名的软件公司设立了一套奖励在电脑程序中发现“bedbug”的方案，就是给那些在软件程序中发现bedbug的工程师发奖。结果怎样呢？二、奖金支付的依据•奖金支付的根本依据就是绩效，是员工的态度、行为、行为结果和倾向。•由此可见，只有建立在正确的绩效考核基础之上的奖金才是有效的奖金。因此，我们说，薪酬管理与绩效管理是人力资源管理中紧密相连的两个重要职能。其实，人力资源管理中任何分离的职能都是低效能的职能。•奖金利用了利益分成机制，给员工以赞赏、希望和约束。奖金的基本支付方式一、对已完成工作/绩效的奖金支付方式绩效加薪（meritpay）一次性奖金（meritbonuses）个人特别绩效奖二、对绩效目标的（尚未完成的绩效）激励个人激励计划（individualincentiveplan）团队激励计划（groupincentiveplan）组织激励计划（organizationalincentiveplan）•1.绩效加薪•一种最为常见的奖励方式和加薪方式，它现现在对已发生的良好工作行为、工作绩效的认可和奖励，特点是直接把奖金直接加到基本工资中，并由此固定下来。显然，这种奖励和奖金会增加基本工资的额度和成本，尽管如此，美国大约有90％的企业运用了绩效加薪。•绩效加薪的幅度依赖于绩效的等级绩效加薪幅度与绩效等级绩效等级优秀1良2合格3不合格4绩效加薪幅度5%4%2%-2%绩效加薪幅度也与基本工资相连，但当基本工资很高时，绩效加薪的幅度就要加以控制。绩效加薪的幅度也不能太小，最少要达到员工感觉到有积极意义，即至少要达到“最低限度有意义的加薪”•绩效加薪虽然体现了劳动报酬与绩效的直接挂钩，但每一次绩效加薪都是要增加工资基数的，它的累加性和固定性往往会造成支付成本过大，工作资历长的员工工资基数会很大，而新的高绩效员工的薪酬则可能远不及老员工，在一些新兴行业，绩效加薪的奖金价值和意义就被显著地降低了。因此，一种非累积性的一次性绩效奖金出现了，并有取代传统绩效加薪的趋势。•2.一次性奖金•一种没有累加性的绩效加薪方式，是在绩效评价基础上，对达标或超标者的一次性奖励，这部分奖金不累加到基本工资中去，下一次奖励仍然在原来基本工资和新绩效的基础上支付。•一次性加薪是对传统绩效加薪的改良，在一定程度上可以克服累积性绩效加薪带来的成本增加问题。它向员工传递了一个信息：基本工资是基本稳定的，不是每年都要增加的；一次性奖金则随你的业绩变化而变化。•一次性奖金可以从负～零～很大；可以比较频繁，月奖金、季度奖、半年奖、年终奖；前提是你必须有好的业绩，或只要有好的业绩，就会有足够分量的奖金。一次性奖金通常奖励了企业中的大多数，但企业中常常还会有那么些极少数的业绩极其优良的员工，•3.个人特别绩效奖/个人突出贡献奖•针对个别人特别突出的优秀业绩而设置的奖金，即“个人突出贡献奖”。•特别绩效奖具有极强的针对性和灵活性，往往可以通过这种奖项来突破一些常规的、基本的奖励制度在额度、周期、对象上的局限。•例美国玫林凯化妆品公司对其业绩极佳的女销售员工奖励粉红色的凯迪拉克轿车、貂皮外套、钻戒。•4.从绩效奖金到激励计划•绩效加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖都是对已经完成（超标）的绩效进行奖励的基本方式。这样的支付方式也可以统称为绩效奖金计划。•为了激励员工更好地实现预选设定好的绩效目标，或激励他们做得更好，管理者设计出了一些激励方法，我们称之为激励计划。•激励计划的操作原则•通过将员工的实际业绩与确定好的目标绩效进行比较而确定奖金的额度，达到目标就给予一定的奖金，超标则加薪幅度更大，没有达到则不奖甚至减薪。•激励计划与绩效奖金计划的异同在哪里呢？•5.绩效奖金计划与激励计划的异同绩效奖金激励计划相同点与绩效挂钩与绩效挂钩不同点针对过去绩效、行为；绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资，具有累加性；按绩效等级加薪，事先未知。针对预订目标、未来行为；激励计划随着绩效的变动可升可降、可有可无，一般不会对劳动成本构成持续性的影响；按目标制定，事先可以预知。•二、激励计划•（一）个人激励计划•用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。•这里要求在制定激励计划时必须首先考虑二个基本问题：•其一，明确为什么支付这项奖金？即我们期望什么？导向什么标准、目标？如产量、质量、满意度、安全、出勤率、协作、纪律、忠诚、勇猛？•其二，目标是那些通过员工个人努力可以达到的目标。•1.针对生产员工的产出激励计划•针对生产人员的激励计划一般是将员工的生产率为绩效标准，按产量标准的完成情况支付奖金。产量（生产率）指标的设定有两种方式：•其一，按单位时间内的产量为标准。如计件工资，它是一种应用最为广泛的个人激励方式，对超额产量支付奖金。•其二，按生产单位产量所耗时间为绩效标准，奖金是时间的函数。如标准小时工资激励计划（搬运工、加班项目）。标准小时工资计划对那些生产过程不易控制、时间周期较长的工作和岗位比较适用。•2.针对核心员工的激励•核心员工的特点•身居高位，参与组织战略规划，拥有重大决策权。•责任重大，行为和工作对组织发展影响重大。•职业风险高，一般都充满了不确定性。•拥有希缺人力资本。•流动意愿强，且易成功。•有强烈的自我认知度和成就动机。•唐骏•唐骏，1962年生于江苏常州；毕业于北京邮电学院，后留学日本、美国，分获物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位；在美国创建游戏软件公司和娱乐影业公司。1994年加入微软公司，担任微软总部WindowsNT开发部门的高级经理；•2001年升任微软公司全球技术中心总经理。2002年3月26日至2004年2月，任微软(中国)有限公司总裁。1998、2000和2001年，他是微软公司唯一一位3次被授予微软公司的最高奖项：比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖的员工。2004年2月11日，正式加盟上海盛大网络发展有限公司担任总裁职务，同时获聘微软（中国）名誉总裁职务。唐骏曾经领导下的微软(中国)，在销售方面，是微软全球惟一一个连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售记录的公司。微软中国03财年（2002年的7月到2003年6/30）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。他本人也多次获得中国信息产业年度经济人物、中华十大英才管理人物、中国十大科技人物、中国十大IT风云人物、中国十大最有价值职业经理人等殊荣。2008年4月以10亿元“转会”。•核心员工激励的基本原则•与业绩挂钩。•长短利益结合。•效率优先，适当兼顾公平。•与风险收益匹配。他们承担了较大的风险，应提高风险收益中的比例，鼓励其寻找机会和承担各种风险。•2.针对职能部门管理人员的激励计划•激励负责人推进他们所管辖的部门以及他领导的员工达到或超越约定的有关生产、销售、利润、安全或其他方面的目标。•对管理层的激励，我们通常要将激励目标所涵盖的内容设计的合理而全面。怎样才算合理呢？•其一，有可行的量化指标，部门产量、市场占有率、新产品量，事故率、高绩效员工的数量。•其二，有典型的良好行为作风标准，忠、勇、仁、义、善、勤、学、艺、文、体等等有可能成为未来的高层领导的美德。•因为毕竟他是要带领团队、部门进步的。核心员工的薪酬•1.基本薪酬由资历和职位决定。•2.奖金与红利依据个人绩效和企业绩效。•3.股权激励•初期赠送股份•附带归还条件的股份奖励•期末送股•虚拟股票给予或让其购买名义而非真实的股票•股票期权让高级员工在未来某个时段内以一定的价格购买企业股票的权力。•仿真股票赠与或让其购买一定数量的股票，但该股还没有上市。股权激励的假设•通过赠与员工股票等方式可以使员工薪酬与企业未来股票价格和经营业绩密切结合起来，从而可以使员工为实现企业价值最大化而努力，实现员工与所有者利益的长远利益相一致。核心员工的长期奖励计划•股票购买特权是在规定的期间内按约定价格购买公司股票的权力•股票增值权是属于股票购买特权的一种权力，它可以使高级经理人员在股票购买特权的有效期内因股票价格增值而获利，并不需要实际使用这种权力•股票购买权是高级经理人员按全价或折价购买其公司股票的优先权，并且通常都能得到公司的财政资助•虚拟股票权与股票购买特权无关，它们使高级经理人员有资格在几年期间内，由于股票价格增值而获得与股利等价的报酬•限定股是公司授予高级经理人员的股票或股票单位，它们是在高级经理人员连续受雇过程中“挣出来的”。•绩效股或绩效单位是公司授予高级经理人员的股票或成功奖金授予额，它以公司能够实现某些特定的经营目标为条件的充分奖励股票激励适于的人员和行业•高层经营管理者、核心技术人员。•高速成长行业、高技术行业、高投入高产出行业和高风险行业。平安保险高管天价高薪•中国平安公布2007年年报，2007年该公司实现归属母公司净利润150.86亿元，同比增长105.5%。•与利润同步增长的是该公司的董事及高管的薪酬。数据显示，中国平安的董事及高管中，有3人税前薪酬超过4000万元。其中，董事长兼CEO马明哲税前报酬4616.1万元，另有2000万元奖金直接捐赠给中国宋庆龄基金会，累计6616.1万元，折合每天薪酬为18.12万元；常务副总经理梁家驹税前报酬为4813万元；执行董事兼总经理张子欣税前薪酬为4770.4万元。•另外，执行董事常务副总经理孙建一税前薪酬为2543.7万元；首席金融业务执行官