如何减轻薪酬改革之痛

如何减轻薪酬改革之痛对于薪酬体系的改革，从理论上说，一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上。第一个也是最重要的依据是岗位价值，即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小，以此保证薪酬体系的内部公平性。第二个依据是市场，即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬，以此保证薪酬体系的外部竞争性。第三个依据是业绩，即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩，岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后。第四个依据是能力，虽然说同岗同薪是基本原则，但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字，而应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别，以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和最终绩效表现。根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时，体系设计并实施成功的前提也有三个。一是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确。二是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员，使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力。三是企业逐步建立开放进出机制，员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。然而，对于大多数具有深厚历史背景的国有大型企业而言，推行薪酬体系的改革远远不象上面所述的那样简单，人员结构的臃肿、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰，贸贸然全盘推翻以往的分配制度就有可能造成企业内部的大动荡，而实施成功前提条件的缺乏也会造成新设计的薪酬体系的不公平现象。那么如何推行薪酬体系改革即达到平稳过渡又达到改革的目的呢？结合薪酬体系设计的四个依据，咨询小组给出了以下方案：首先，在修订完善岗位说明书的基础上，设计岗位价值评估方案。组织客户企业进行岗位价值评估，实现对岗位的客观评价，得到相对客观的岗位价值系数。在进行岗位价值评估的同时，设计岗位综合素质测评模型。组织客户企业进行对在岗人的综合素质测评，得到岗位综合素质评价得分，实现岗位与人的结合。设计客户企业的绩效考核体系，实现对在岗人的绩效管理。在每个绩效考核周期结束时，对员工进行绩效评价，根据其表现，评价其绩效考核等级。最后，在岗人的奖金实际发放额度＝奖金基数×岗位价值系数×岗位综合素质评价得分×绩效考核等级。其中，奖金基数为全企业的平均奖金。通过这样的方案设计，客户企业即达到了改革的目的，同时又避免了大的阻力。方案推行比较顺利，收入分配不再是“大锅饭”的机制，差距逐渐拉开，有效地调动了员工的工作积极性。薪酬体系的设计可以有多种方式。但是无论采用哪种方式，都应该和岗位（Position）、在岗人（Person）、业绩（Performance）这“3P”紧密相关，这样才能鼓励优秀、鞭策落后，实现良好的激励效果。