如何制定合现有效的薪资制

如何制定合现有效的薪资制度兵马未动，粮草先行。员工薪资关系到企业的经营成本、员工的积极性和稳定性，是一个企业的核心管理制度。理咨询在接触到每个管理咨询项目时，首先会对该企业的薪资进行必要的完善和规范。在过去一年的管理咨询工作当中，我们有很多项目是因为薪资制度的问题而影响到整个项目的进程，有些项目甚至止步于薪资制度。当然，过去的项目当中，也有不少因为有效地发挥了薪资制度的杠杆作用，而促进业绩的提升！让我们回过头来，看看如何制定合理的、有效的薪资制度。首先，要确定几个基本原则。第一个原则，每位员工最终的收入，应该和他工作的难度、强度和工作质量相符，和他对企业作出的贡献大小成正比。按照我们大部分客户的理解，每个岗位的员工薪资，都应该和企业的效益成正比。在这个方面，配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联，但是，往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好，着急的只是配镜顾问，其他人只会埋怨员工不会做生意，却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升，这是不少企业现存的问题。所以，我们在评估一个薪资制度是否合理的时候，首先要看销售业绩这个晴雨表，如果业绩高低变化，某个员工的薪资没有变化，或者变化很小，那么这个制度就存在不合理。所以，我们要找到每个岗位和业绩的关联点，然后对这个关联点进行考核，再由考核结果去决定该岗位的最后薪资。对于配镜顾问而言，业绩和折扣率是最直接的关联点，而对于加工师而言，加工眼镜的数量和难度就是关联点，对于验光师而言，不仅验光数量和验光成功率是一个关联点，验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关！对于物流部，如何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中，每当业绩不好，每个部门都会把责任推到其他部门，门店会怪配备的验光师能力不强，责怪物流存在缺货或者订货不及时，导致生意流失。那么，这些情况如果属实的话，就应该在对应人员的薪资上体现出来。到了这个时候，作为经理，我们就可以对物流部说：“定制片千万不能搞错哦，到时候如果顾客等不及了退货，吃亏的可是你啊！第二个原则，员工薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。过低的薪资会导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。过高的工资在把企业推向亏损的边缘，没有一个企业愿意亏了钱来发奖金。早在1998年，当时我在天翼企划，我们建议客户把员工薪资总比例控制在销售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才竞争日益激烈。这已经不单单是眼镜企业之间的竞争，我们还要和通讯行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人才！同时，政府加大了对劳动保障的监督力度，必要的劳动保障以及无法回避，企业的劳动力成本呈现上升趋势。目前，理咨询认为，员工的薪资占销售收入的12%~15%都是合理的，经济发达、政府监管力度较大的地区，甚至可以达到16%~18%.关于薪资比例的问题，经常是我们和客户之间较难达成共识的问题。客户希望把薪资压缩到尽可能低的水平，“又要马儿好，又要马儿不吃草”；而我们则巧妇难为无米之炊，无法保证员工的积极性和稳定性。但凡这样的项目，最终会耗费很多精力，走很多冤枉路，到最后，客户也承认“人”的价值，才愿意改善员工薪酬和福利，但往往只能是亡羊补牢而已。所以，我们不仅要用大量的事实案例去说服客户，同时，也要把改善员工薪资和提高员工工作成效挂钩。简单地说：我可以给你更高的工资，给你你所期望的工资，甚至超出你的期望，但是，你要交功课给我，作出成绩给我看！这其实和第一个原则有相互呼应之处。比如，我给加工师一定的加工计件奖励，同时也要求加工报损率在一个合理的范围，对于人为报损，有一个处罚一个，对于非人为报损，也加以严格控制。届时，加工师要拿到较高的收入，必须是提高加工效率，降低失误。企业付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也许在推行新制度之前，三个加工师还经常来不及完成加工任务，并且错误百出；而新制度推行之后，两个加工师就可以完成原本完不成的任务，报损降低，此时，就算两个加工师的工资都增加了50%，其实，企业也没有增加支出，反而是增加的利润！一个成功的薪资制度是可以实现企业和员工的双赢的。这好比是卖卖股票：有的股票很便宜，是所谓的垃圾股，就像廉价的员工一样，你买进这些股票不用花很多钱，但是却也赚不到钱，甚至可能亏欠；有的股票价位高，但是却是优质股，你买进要花很大的成本，不过，你能赚到钱。请问，你会买哪一种？为什么NBA和意甲联赛中的超级球星工资这么高，是因为他们可以让你的球队赢得比赛！第三个原则，将薪资制度视为一个系统，综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映，尽最大努力做到内部平衡。比如说，对于不同岗位的工资差距。一个人要成为一名验光师，肯定要比成为一名配镜顾问难得多，他需要进行更多的学习，付出更多的努力。就好像一个高中毕业生和大学毕业生的差别。所以，两个岗位的工资存在一定的差距是无可厚非的。比如，在考虑到员工适当加薪的时候，如果你给配镜顾问加50，而给验光师也同样加50，那么验光师会觉得工资不是加了，而是“减了”。但如果，验光师对于提升业绩表现并不积极，只是单纯地完成验光工作，而他们的收入却比配镜顾问高很多；那么，配镜顾问肯定会心理不平衡。就好像一个大学生，如果到了企业里面，所创造的效益还不如一个高中生，那么他又凭什么获得更高的收入呢。给员工更高的工资代表着对员工更高的要求！必须两者挂钩。我们认为，验光师的薪资总体上应该比配镜顾问要高，但是，他们也必须对业绩作出更多的贡献。比如，我们给予验光师和配镜顾问相似或者相近的底薪，但是，对于车房镜片或者高档镜片，给予验光师较高的提成，那么，验光师就不是凭资格拿钱，而是凭本事凭成绩拿钱！而同时，一个企业应该会出现这样的现象：工作出色的配镜顾问可以比工作懈怠的验光师拿到更多的钱！再比如说，不同门店之间的收入差距。在一个连锁企业当中，有些分店，人均业绩高（人少但是销售额高）；有些分店，人均业绩低（人多但是销售低）。那么，要让这些分店的员工对薪资都满意，是比较困难的。如果薪资一样，业绩好的分店员工会抱怨，他们付出更多劳动，但是得到的却是一样的待遇；如果薪资不一样，业绩好的分店员工薪资也高，那么业绩差的分店员工会不满意，他们付出同样的时间，但却得到“较少”的待遇。要解决这样的问题，一方面我们要合理配置每个店的员工数量，尽可能把人均业绩拉近；业绩差的店也安排较少的人（如果店面很大，则可以考虑分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。例如下表所示，三个分店的人数和业绩情况均不相同，我们给予不同的奖金比例，以平衡员工收入的悬殊性，但同时，也确保做得多的人还是拿得多！分店一二三业绩指标40万20万10万前台人数10人8人6人人均业绩4万2.5万1.7万奖金提成比例1%1.5%2%人均奖金400375340第四个原则，应当用足政策，贴着劳动法规的边线走。既不能与劳动法产生明显抵触，又不能让企业的成本高于同业。目前劳动法对于薪资的约束，主要体现在几个方面。1，底薪必须不低于当地最低工资线。应对方法很简单，就把底薪和当地最低工资水平等同起来，然后水涨船高。2，每周工作时间必须在40小时，超过部分要给予加班费。对于工作时间超过规定的企业，应对方法就是在底薪之上增加岗位津贴，作为超时工作的津贴。3，必须按国家规定缴纳社保。应对方法唯有照章办事，给予任何形式的现金补贴都无效——给了，有关部门查起来，还是违法，需要补缴。把底薪压低到和当地最低工资看齐，然后按照这个底薪来缴纳社保，已经是最大限度的踩线了。如果当地劳动部门监管不严，可以打擦边球，那么企业可以暂时推迟办理社保的手续，而给予员工100~150元每月的补贴。不过，必须告诉客户，这个补贴只是让员工不要去闹，不要去告，并不具备法律上的意义，查到，给的津贴要不回来，社保还是要照章补缴。4，除了固定的作息时间以外，出现加班，包括延时加班和节假日加班，加班费的发放均有规定的比例，必须遵守。在设计薪资制度时，我们还会遇到一些其他问题，以下说几个常见问题：关于绩效工资为了让薪资的激励作用更充分的体现出来，所谓奖勤罚懒，我们就必须让底薪占工资的比例尽可能得降低，以增加奖金的权重。但是，这样会导致员工只顾业绩，其他不问。尤其忽视门店的维护、商品的管理和客户的售后服务。其实，这些工作也是直接关系到业绩的好坏的，每个企业倒闭的时候，我们都会说：这是因为这家企业管理不善。可见，管理也是一种效益，是长期效益，而销售是追求短期效益。所以，我们就需要让员工在乎这些管理细节。我们的一个客户曾推行“卓越奖”，很好的体现了这个思想。在员工工资偏低的前提下，企业决定为员工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪资的基础上增加了一个卓越奖。和卓越奖对应的就是卓越分。员工在管理上如果出现疏忽和懈怠，就会被扣除部分或者全部卓越分，从而影响卓越奖。这种方法和其他企业“员工犯错扣工资、扣奖金”所不同之处，在于企业是先奖励员工，但是给这个奖励增加了一个条件，就是你必须注重管理和服务，才可以拿到奖励。所谓奖励，就是一种表彰，而做得好才有表彰，这一点是很容易被员工所接受的。当然，一些企业的绩效工资也是发挥同样的作用。其实，这个道理和全勤奖是一样的，本来，全勤是一个企业对员工的基本要求，员工有义务做到，如同企业有义务支付工资一样。谁没有履行义务，谁就要承担责任。比较困难的是绩效工资（或者卓越奖）的考核。不仅要公正、公平、公开，还需要让各个门店的考核标准一致。这要求设计较为详细和合理的考核实施细则，并且有专人来监督这个考核的执行。关于门店的业绩奖金的分配最直接最有效的分配方法，就是按个人业绩进行分配，这是最能够调动员工积极性的方式。员工为了得到较多的奖金，会在乎每个顾客，不放跑他们并挖掘他们的潜力，既解决了成交率也提高了客单价。但是，这种模式的负面影响也会比较直接：员工只关心自己的业绩，而对门店总体业绩漠不关心；相互之间抢单、不协作；没有人去带新员工；门店维护、客户回访的日常工作被忽视，等等。我们既不能回到吃大锅饭的老路上，也还是要消除以上几个负面影响。问题的关键是要让员工在乎个人业绩的同时也在乎总体业绩。我们提出了总体业绩决定奖金总额，个人业绩决定奖金分配比例的方式就是一个解决方案。首先，规定总体业绩完成情况不同，奖金提成比例不同；然后再规定奖金按照个人业绩的比例进行分配。这样，员工就必须两面都要兼顾了。举例说明：某店，在业绩完成10万的指标时，奖金提成比例是1%，未完成，奖金提成比例是0.8%，，超额完成时，超额部分的提成比例是2%.而过去的规定是，无论业绩多少，都按照个人业绩提成1%.这个店有4个销售员，其中有个员工甲，过去，他每月销售额都可以完成3.5万，因此他可以得到350元的奖金，其他员工业绩不好，都只能勉强做1.5万，拿150元的奖金。这与员工甲没有任何关系，他只关心自己做到越高越好。现在新的制度推行了，看看会是什么结果？因为总体业绩只能做到8万，奖金提成比例为0.8%，所以这个员工只能拿到280元。但如果，他去帮助其他员工，让他们也能提高业绩，甚至让新员工也能帮忙做业绩，那么他们的分店业绩就可能达到10万甚至12万。到这时，他的奖金要如何计算呢？完成12万，奖金总额就是10万的1%加2万的2%，等于1400.而这个员工做了3.5万，等于总体业绩的30%，所以，他可以得到的奖金也是1400的30%，等于420元。比过去旧制度拿得还要多。这就是新制度的作用，让员工去帮助其他员工，总体业绩高了，即使你的个人业绩不变，你都可以得到更多钱。有些企业，为了最大限度的激励员工，甚至规定当业绩超过指标之后，整体都按照更高的百分比提成。还是刚才的案例，如果他们班组完成了12万，该员工的奖金就变成700，而不是原来的350.员工一定很高兴，为了实现这一点，他就会去关心他人！有一个简单的计算不同业绩情况下，级差奖金的办法。就是固定业绩提成的百分比，而把奖金和业绩达标率挂钩。业绩达标率=实际完成业绩÷业绩指标。例如，某店业绩提成比例是1%，当月该