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如何建立现代企业薪酬激励制度国家劳动和社会保障部劳动工资研究所副所长研究员杨黎明劳动工资研究所概况是国家劳动和社会保障部直属的科研单位，专门从事工资收入分配、劳动关系、劳动标准体系等领域的理论、政策及应用研究。为国家决策服务；并面向社会和企事业单位服务。近几年共承担完成国家级、部级科研课题48个，其他科研课题72个。是国内最早开展人力资源管理咨询和方案设计的单位之一，1993年就开始为上海宝山钢铁集团公司设计薪酬制度改革方案。目前，已为100多家企业提供方案设计咨询服务。劳动工资研究所组织机构所长副所长企业人工成本与劳动力市场价位咨询服务网所学术委员会综合办公室《劳动工资动态》编辑部研究三室研究二室研究一室客座研究员66名特邀通讯员87名劳动工资研究所咨询业务范围业务范围人力资源发展战略规划组织机构岗位设置和优化职位分析和岗位价值评价绩效考核制度设计薪酬与福利制度设计劳动关系管理制度设计员工培训与个人职业生涯规划岗位竞聘和人才招录管理方案人员职业素质测评方案劳动工资研究所主要从事人力资源管理领域有关方案的咨询设计工作代表性客户（共有100多家）:上海宝山钢铁公司.中工国际工程股份有限公司.中国海洋石油总公司.中国石油股份有限公司.中国国际旅行社总社.南方航空集团公司.海南航空公司.湖北清江水电开发有限公司.珠海醋酸纤维有限责任公司（中国与美国CLNC公司合资企业）.昆明醋酸纤维有限责任公司（中美合资企业）.天坛生物制品股份有限公司（上市公司）.北京国际电力公司.东胜精攻石油开发集团公司.中央直属的12家科研院所.中国煤炭进出口公司.海洋石油工程股份有限公司.中国人民银行清算中心.安徽国元控股集团有限责任公司.国家投资开发公司海南水泥厂.国家投资开发公司中鲁果汁公司.第一汽车集团公司.桂林旅游股份有限公司.山东铝业公司.神华集团.北京内燃机厂.金川集团有限公司.中国成套设备进出口集团公司.华能集团公司.中国储备粮集团公司.石家庄炼化.沧州石化.济南石化.洛阳石化.武汉石化.荆门石化合计有100多家，其中，时间最早的为宝钢，1993即为其设计了改革方案，成为全国企业工资制度改革的样板。第一部分：宏观层面一、理论和概念二、国企薪酬改革的急迫性三、国有企业现行工资体制和改革方向四、薪酬政策新动态一、理论和概念1、按生产要素分配理论什么是生产要素：进行物质资料的生产所必须具备的因素或条件生产二要素、三要素、五要素--劳动者和生产资料--劳动、资本、土地--劳动、资本、土地、经营管理、技术等——由各要素市场的供求关系决定——生产要素均衡价格的决定：供求均衡时最后增加投入一个单位生产要素所生产的边际收益产品——各生产要素之间的报酬关系是由其生产的边际收益产量决定生产要素价格的决定按劳分配与按生产要素分配相结合——理论的结合——工资决定的双轨制：效益和供求关系决定工资2、人力资源管理概念概念人力资本：人的生产能力的形成机制与物质资本等同，将人力视为一种内含于自身的资本——各种生产知识与技能的存量总和。美国经济学家沃尔什《人力资本论》：人力是经济发展的内在因素，人的能力形成和发展对社会经济发展起决定作用；人类在经济活动中，一方面把大量资源投入生产，制造商品，另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力和道德素质以形成更高的生产能力。人力资源：有能力并愿意为社会工作的经济活动人口；是包含在人体内的一种生产能力，它是表现在员工身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源管理：是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的一系列活动；也即是组织对员工的有效管理和使用的思想和行为；（视人为人力资本的人事管理）人力资源管理主要职能1、确定需求：确认组织中工作要求；决定做这些工作的人数及技术。2、录用：对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会；根据工作需要确定最合格人选的过程。3、保持：保持雇员有效工作的积极性；保持安全健康的工作环境。4、发展：以知识、技巧、能力及其方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为目标。5、评价：对员工的工作业绩和工作表现作观察和鉴定。6、调整：为达到目的要求的动态管理活动。人力资源管理主要内容1、制定人力资源计划10、人力资源会计核算2、培训和发展11、招聘录用3、工作绩效评价12、入厂教育4、帮助员工制订个人发展计划13、工作设计和岗位分析5、员工工资报酬14、国家法律和政策6、员工福利15、技术发展环境7、劳动保护（安置和培训）8、劳资关系9、员工档案管理人力资源管理体系核心模块的关系长期收益岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计绩效P行为结果BR激活人力资源岗位P薪酬分配人岗匹配优化素质分析素质评价战略分析组织架构管理控制HRM制度体系构建的目标规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力二、国企薪酬改革的急迫性解决问题需要改革企业发展依靠改革国家政策推动改革外部形势逼人改革问题:1、国企人才流失严重。某特大型国企大学生流失58%，且该公司平均工资水平是全国的2倍。2、人工成本居高不下，已不堪重负。如石化2002年人工成本为9%，而国际同类为5%。3、有效激励不足，劳动效率低下。4、平均主义、大锅饭仍是主要弊端。内部分配关系不尽合理，高岗低薪，低岗高薪；中、高层管理和技术骨干工资远低市场价格，简单劳动者工资高于市场价格（有的高2倍）三、国有企业现行工资体制和改革方向1、现阶段政府对国企工资管理基本政策—工资总额调控政策—经营者工资管理政策—工资支付法规—企业内部分配指导2、企业薪酬改革基本目标和近期任务工资改革基本目标模式现阶段深化改革的主要任务现阶段改革主要任务收入能增能减机制职工能进能出机制管理人员能上能下机制管理人员竞争上岗、能上能下的人事制度——建立规范的法人治理结构——取消企业行政级别——打破干部、工人身份界限——竞聘上岗——加强对管理人员的考评——依据考评结果进行奖励或者处罚建立职工择优录用、能进能出的用工制度——保障用工自主权——规范劳动合同制度——优化劳动组织结构——推行职工竞争上岗制度——加强劳动管理建立收入能增能减、有效激励的分配制度——按劳分配和按生产要素分配结合——工资水平根据市场和效益确定——建立现代企业薪酬激励制度（包括：经营者年薪制、科技人员和营销人员激励办法）——优化职工收入分配结构四、薪酬政策新动态国务院2005年工作要点（国发[2005]8号提出：推进收入分配制度改革，整顿和规范分配秩序，加大收入分配调节力度，抓紧完善个人所得税，逐步理顺收入分配关系，努力解决部分社会成员收入差距过大的问题。加强对国有企业收入分配的监管。严格执行最低工资制度。改革和规范公务员工资制度，推进事业单位收入分配制度改革。关于进一步推进工资集体协商工作的通知（劳社部发[2005]5号）重点范围：非公有制企业、改制的国有控股企业和集体企业；同时要在小型企业比较集中的区域，积极推行区域性工资集体协商。集体协商内容：可以是全面的，也可以有所侧重。工资水平、奖金分配、补贴和福利（生产效益正常企业）；工资支付办法、离岗职工生活费（困难企业）；关于建立人工成本信息指导制度的通知（劳社部发[2004]30号（12月））工作目标：2005年在全国35个大中城市建立行业人工成本信息指导制度；力争3-5年内，在全国各中心城市全面建立行业人工成本信息指导制度，形成国家、省、市多层次、广覆盖的人工信息网络。发布内容包括：人工成本总额；人均人工成本水平指标；企业人工成本占总成本比重指标；企业人工成本结构指标；人工成本投入产出指标；人工成本变动趋势；对人工成本水平偏高和过高的企业进行提示和预警等信息。十一五规划拟订工资分配改革任务企业工资条例最低工资制度工资支付保障制度工资集体协商制度工资指导线、工资指导价位和人工成本信息指导三项制度对国有企业特别是垄断行业的调控第二部分：微观层面一、薪酬制度设计基本思路二、其他配套制度一、薪酬制度设计（一）指导思想（二）薪酬制度7要素（三）薪酬制度定位（四）工作步骤（五）经验提示基本工资制度：是定额劳动、标准报酬的制度。是企业内部多种分配形式的基础；是确定和调整企业内部各类人员工资关系的重要依据；是制订内部工资计划的重要依据。基本工资制度基薪精神奖励福利保障项目提成技术入股奖励基金专利产权授予科技明星、科技模范、劳模、标兵等称号及其他精神鼓励据项目效益，按比例提成技术折价入股补充养老保险、特殊医疗保险、住房等补贴及带薪休假创造条件，加速推动技术研究成果产业化技术创新、技术推广奖励基金按科技人员工资等级标准支付科研人员的报酬=（基薪+项目津贴+其他津贴）+（研发成果奖+商用效益奖）+福利（基本福利和特殊福利）销售人员的报酬=（基薪+岗位津贴+异地派驻津贴+其他津贴）+（绩效奖金+突出贡献奖）+福利（基本福利和特殊福利）上海贝尔科技和销售人员的分配办法（三）薪酬制度定位1、企业的和发展阶段2、企业战略定位；3、行业特点和工资决定价值取向4、人力资源管理基础（四）薪酬体系设计工作步骤经营战略分析行业薪酬市场调研薪酬策略确定薪酬制度确定二、其他配套制度（一）企业人力资源管理调研诊断（二）工作分析（三）岗位设计与岗位序列设计（四）岗位描述（五）岗位价值评估（六）人工成本控制（七）绩效考核体系设计组织机构岗位设置分析诊断岗位分析岗位说明书薪酬制度岗位评价绩效考核（一）人力资源管理调研诊断人力资源管理现状问卷调查岗位调查表高管、中层人员个别访谈管员工座谈会分析诊断报告数据汇总分析和图表（二）工作分析工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估员工激励岗位分析工作分析组织机构岗位设计岗位分析的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求岗位信息调研流程根据企业实际设计信息收集工具讨论修订工具核心工作人员培训广泛调研重点调研收回调查表格资料处理、修订岗位信息真实性控制程序个人行为组织控制工作信息申报Yn标注问题工作信息申报（职工）信息审核（主管）修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作情况岗位分析结果及关系企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析五个原则：差异性独立性饱和性系统整体性个性化（三）岗位设置方案基本思路岗位设置方案基本思路一个方法：按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX（前缀）+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。如炼油设备工程师、精制车间工艺工程师。岗位设置方案基本思路一个前提：以客观存在的工作内容为依据。一个体现：岗位管理的动态性企业经营目标部门目标岗位目标岗位目标职责任务岗位设置方案基本思路（四）岗位描述（说明书）岗位描述岗位测评（评估）目标设定绩效考核薪酬个人发展岗位描述的作用岗位描述要求准确性描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。实用性任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。完整性一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。（五）岗位价值评估岗位测评作用权衡职位的相对重要性评定职位等级为组织间职位比较提供基础为薪酬架构提供基础建立职级体系岗位测评系统架构——以国际上通用的劳动四要素作为测评标准——由测评要素、测评标准和测评的基本方法子系统组成分级